不論是何種統(tǒng)計(jì)口徑，真正成功的變革都小于一半。為什么變革難以成功？很大的原因與啟動(dòng)時(shí)機(jī)有關(guān)。幾年來(lái)我一直思考這個(gè)問(wèn)題，不能說(shuō)有結(jié)論，只能說(shuō)有些體會(huì)，與大家分享。

最近一家上市公司找到我們，想啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)變革的項(xiàng)目?？稍谖覀兺瓿苫镜恼{(diào)研之后，便陷入了停滯。董事長(zhǎng)的說(shuō)法是，做是一定要做的，但先要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。很遺憾的是，如果“統(tǒng)一認(rèn)識(shí)”是變革啟動(dòng)的條件，這樣的變革將永遠(yuǎn)不可能啟動(dòng)。五年多前也有一家公司抱有同樣的想法，他們盡管還沒(méi)有上市，但規(guī)模比這家上市公司還要大一倍以上。在他們拖拖拉拉了一年多之后，等到項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)，公司業(yè)務(wù)在短暫地回光返照以后，很不幸還是陷入了衰退。

根據(jù)啟動(dòng)時(shí)機(jī)，變革可以分為三種：預(yù)見(jiàn)性變革，反應(yīng)性變革和危機(jī)性變革。

看看《史記·鹖冠子》中扁鵲三兄弟的故事：

魏文王問(wèn)扁鵲：“子昆弟三人其孰最善為醫(yī)？”

扁鵲曰：“長(zhǎng)兄最善，中兄次之，扁鵲最為下?！?

魏文王曰：“可得聞邪？”

扁鵲曰: “長(zhǎng)兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞?dòng)谥T侯?！?

預(yù)見(jiàn)性變革就是扁鵲的大哥，病情還沒(méi)有顯露出來(lái)就解決了?；叵肴A為這么多年的變革，不能不說(shuō)任老板正是“扁鵲的大哥”。德魯克說(shuō)：“管理的好的組織，是單調(diào)乏味的，沒(méi)有激動(dòng)人心的事件?！本妥兏飦?lái)說(shuō)，華為確實(shí)如此。

反應(yīng)性變革就是扁鵲的二哥，病情剛剛表現(xiàn)出來(lái)，就被治好了。根據(jù)我的觀察，成功的變革中，大多屬于此類(lèi)。

危機(jī)性變革就是扁鵲自己，大刀闊斧很過(guò)癮，但危險(xiǎn)性大。上世紀(jì)90年代IBM的變革，本世紀(jì)初摩托羅拉的變革，均屬于此類(lèi)，前者成功了，后者只能歸入失敗的范疇。

很顯然預(yù)見(jiàn)性變革比較好，可事實(shí)上，這樣的變革卻很罕見(jiàn)。比如前面說(shuō)到的這家上市公司，其營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)覺(jué)得一切OK，根本沒(méi)有必要變革啊。“你無(wú)法叫醒一個(gè)裝睡的人?！薄安蛔R(shí)廬山真面目，只緣身在此山中?！庇龅竭@樣的情況，我往往也很無(wú)奈，只能“讓子彈飛一會(huì)兒”，飛到“反應(yīng)性變革”甚至“危機(jī)性變革”階段，變革的啟動(dòng)反而會(huì)容易，但是成功卻常常需要壯士斷腕。更嚴(yán)重的，是根本就不能成功，這實(shí)在是一種遺憾。

預(yù)見(jiàn)性變革是“未雨綢繆”，盡管成功率高，但需要眼光敏銳，而且啟動(dòng)困難?？倳?huì)有人問(wèn)：“會(huì)下雨嗎？”如果不下雨，那不就是白干了？不劃算。這種情況下，啟動(dòng)變革是很困難的。

反應(yīng)性變革是“亡羊補(bǔ)牢”，這種情況下成功的概率沒(méi)有前面高，但因?yàn)榭吹窖驌p失了，變革啟動(dòng)的難度會(huì)小一些。
而危機(jī)性變革就是“斷尾求生”，看起來(lái)很悲壯，但“生”的概率卻不高，最起碼會(huì)元?dú)獯髠?

觀察我們客戶的成功變革，大多是反應(yīng)性變革，問(wèn)題出現(xiàn)了，但還沒(méi)有太嚴(yán)重。預(yù)見(jiàn)性變革比較罕見(jiàn)，非領(lǐng)袖級(jí)人物做不到。危機(jī)性變革啟動(dòng)容易，但成功率低。

我們希望能夠在“預(yù)見(jiàn)”階段啟動(dòng)變革，最起碼也應(yīng)該在“反應(yīng)”階段啟動(dòng)，如果一定要拖到“危機(jī)”階段，大概只能祈禱了。