引言

無論你的公司剛剛成立，還是存在已久，總不免面對新市場開拓的問題。新公司當然到處是新的市場，可即使是成熟的企業(yè)，也免不了有新的產(chǎn)品（服務）、新的市場區(qū)域，以及進入新的行業(yè)（客戶）等，一樣也面臨新市場開拓的問題。筆者結合20年的營銷體悟，談一談：開拓新市場，該遵循怎樣的邏輯？

現(xiàn)實中，我看到的大多數(shù)公司，他們的邏輯是：沒有邏輯?；蛘叻Q為“有奶就是娘”的邏輯。從“管理是實踐”的角度來看，這樣的邏輯并沒有問題，只是缺少一個中心思想，所以無法“一以貫之”。

本文關鍵詞：

• 紅區(qū)：絕不是“紅燈區(qū)”，指的是占優(yōu)勢的市場區(qū)域
• 白區(qū)：當然就是弱勢地位的區(qū)域，甚至空白市場
• 根據(jù)地：呈現(xiàn)壓倒性優(yōu)勢的“紅區(qū)”
• 建制轉(zhuǎn)移：指某區(qū)域（或行業(yè)、產(chǎn)品）市場人員成建制的轉(zhuǎn)移到另外一個市場（通常是新市場）

 一、戰(zhàn)爭（競爭）的真實邏輯

先描繪一個場景：

假如A、B兩支隊伍狹路相逢，能力相當，A隊伍200人，B隊伍100人，你死我活的結果自然是B隊伍被消滅。那么問題來了：消滅B，A會犧牲多少人？

我曾經(jīng)問過很多人這個問題，大部分人的說法是犧牲100人。可是這樣的回答，完全是瞎扯淡。其實這個問題還缺少一個條件，現(xiàn)在補充一下：如果平均5槍（5顆子彈）消滅一個敵人，結果如何？

下面我們模擬一下：

	A隊伍	B隊伍	比例關系
戰(zhàn)斗前	200	100	2：1
第1輪后	180	60	3：1
第2輪后	168	24	7：1
第3輪后	163	0

你沒有看錯！最后的結論是A消失37人，B隊伍的100人全部完蛋！如果我們把條件設為10顆子彈消滅一個敵人，結果是：

	A隊伍	B隊伍
戰(zhàn)斗前	200	100
第1輪后	190	80
第2輪后	182	61
第3輪后	176	43
第4輪后	172	25
第5輪后	169	8
第6輪后	168	0

是的，A將以更小的犧牲消滅B。

如果你加大兩支隊伍的人數(shù)比例，結論將是，人數(shù)多的一方將以更小的代價消滅對方。這才是真實的戰(zhàn)爭邏輯。這里我們還沒有考慮，弱勢一方因為信心崩潰的原因而帶來的戰(zhàn)斗力下降。在戰(zhàn)爭史上，為我們所津津樂道的是諸如赤壁之戰(zhàn)、淝水之戰(zhàn)之類以少勝多的戰(zhàn)役，但事實上，以多勝少才是常態(tài)。

毛澤東概括了游擊戰(zhàn)的16字訣“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，為什么要這樣？根本的原因是在局部區(qū)域形成壓倒性的優(yōu)勢，然后殲滅敵人。這樣的邏輯在后來的“三大戰(zhàn)役”中得到了充分發(fā)揮，在總人數(shù)上，解放軍并不占據(jù)優(yōu)勢，甚至是弱勢，但每一次局部的戰(zhàn)斗，解放軍常常是數(shù)倍于對方的力量。積小勝為大勝，最后奪取整個戰(zhàn)役乃至全國的勝利。

所謂以少勝多，是以天時地利人和，壓制“多”方真正參加戰(zhàn)斗的力量，實質(zhì)上還是以多勝少。

都說商場如戰(zhàn)場，戰(zhàn)爭的這一邏輯，也一樣適用于商界的競爭，尤其是新市場的開拓。

 二、建立根據(jù)地

沒有根據(jù)地，就沒有生存的基礎。所謂根據(jù)地，就是我方形成壓倒性的優(yōu)勢市場區(qū)隔?！稗r(nóng)村包圍城市”，在革命年代被驗證為成功的戰(zhàn)略，今天在商界競爭中，我們看到的情況也是如此。無論是國內(nèi)的華為，還是國外的沃爾瑪，他們走過的成功道路一樣如此。其中基本的邏輯，就是在敵人薄弱的區(qū)域，形成局部的壓倒性優(yōu)勢，先取得局部的勝利，然后推而廣之。

一個企業(yè)，成立有幾年了，業(yè)務覆蓋全國，但市場占有率還很低。公司有大約30位銷售人員，他們每人負責一個省（市區(qū)）?？墒沁@樣一來，每個省均處于弱勢地位，市場的發(fā)展也因此非常艱難。其實，他們應該做的是，聚集力量，建立根據(jù)地。比如聚焦在2-3個省，提升占有率，直至形成壓倒性的優(yōu)勢力量。因為對他們來說，產(chǎn)品的占有率還很低，換句話說市場空間很大，即使業(yè)務局限在兩三個省，也一樣可以取得明顯的業(yè)績增長。這兩三個省就成為了他們的根據(jù)地，在根據(jù)地精耕細作。

為建設根據(jù)地，首要的是如何選擇根據(jù)地。根據(jù)地的選擇，當然要考慮市場的豐饒，但更重要的還是敵對勢力弱。當年中國革命選擇根據(jù)地，考慮的不是能打多少糧食，而是敵方顧及不到的區(qū)域，如井岡山、大別山。開拓新市場的目標不是挑戰(zhàn)自我，而是取得成果，即促進業(yè)務的快速全面發(fā)展。在對手勢力弱的地方，即使我方?jīng)]有明顯的優(yōu)勢，也可以因為我們的資源聚集（尤其是人力資源），一樣形成局部優(yōu)勢，從而取得勝利。當然，如果結合我方的一些優(yōu)勢，如產(chǎn)品特性、地理位置、客戶關系等，就能夠更好地建立根據(jù)地。

根據(jù)地在市場開拓中的作用，主要有兩個方面：

（一）摸清業(yè)務發(fā)展的規(guī)律

任何一個組織，其業(yè)務發(fā)展總是有規(guī)律可循的。無論是找尋機會，建立客戶關系，還是提供解決方案，以及商務策略的制定。根據(jù)地的精耕細作，找到業(yè)務發(fā)展的規(guī)律，就能夠為未來的市場開拓打好基礎。在管理上，我們可以采納的工具包括：FAQ（Frequently Asked Questions，常見問題解答），以及SOP（Standard Operation Procedure，標準作業(yè)程序）。我們建立FAQ與SOP的目的，自然是為了把管理例行化，好的手段和方法能夠得以復制。例行化盡管是非常簡單的管理手段，卻也是了不起的手段，它可以讓平凡人做好，乃至完成不平凡的事業(yè)。

（二）培養(yǎng)人才

從長遠來說，組織成功首要的人才?，F(xiàn)實中我們看到大量的企業(yè)領導在感慨：缺少人才啊！可惜的是，他們根本沒有認真思考一個問題，人才從哪里來？孔子說：“生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之，又其次也。困而不學，民斯為下矣！”我們當然希望找到“生而知之”的人才，可孔子也認為自己是“學而知之”的人。換句話說，“生而知之”的人才太少，一個組織如果沒有“人盡其才和人才增值”的土壤，人才終究是缺乏的。在根據(jù)地中，我們備戰(zhàn)備荒，我們相互學習，以共同提升。而如果像前面說的那個公司一樣，每個省派駐一個人，他們很難有相互學習的機會，也就很難提高。

開拓市場需要知道怎么干，還要有資源保證干好。前者就是清晰業(yè)務發(fā)展規(guī)律，而后者的核心要素就是人才。這不僅是為了今天的生存，還在為將來打大戰(zhàn)做好儲備。很多初創(chuàng)企業(yè)的失敗，原因正是過早地與對手正面交鋒。要知道哪怕再好的創(chuàng)意，再先進的技術，總不能夠永遠領先。過早地離開根據(jù)地，就像“五次反圍剿”中的正面沖突一樣，很可能面對覆滅。

西奧迪尼的著作《影響力》中，提到人類的六種思維定式，其中之一為“承諾與一致原理”，說的是人們一旦做出了承諾，就會努力兌現(xiàn)。根據(jù)地的建設，也恰好符合這一原理的應用。我經(jīng)常打比方：你可能很多次暗暗下定決心早期鍛煉，但有多少次真正執(zhí)行了呢？可如果你和客戶約好某天早上一起跑步，能夠?qū)嵤┑母怕示透吆芏嗔税伞Ｈ硕加卸栊?，銷售人員遠離本部，在沒有人監(jiān)控的情況下，能夠踏實努力的必然是少數(shù)（我們的組織中充滿的是平凡人）。而如果在根據(jù)地內(nèi)，作為一個團隊來行動，耳鬢廝磨，相互承諾，其行動計劃得以實施就多了一種保障。

以上談了根據(jù)地的意義與作用。及此，另一個問題來了：“對于根據(jù)地以外的市場，是否就聽之任之呢？”

 三、“紅區(qū)”與“白區(qū)”

優(yōu)勢市場我們稱為“紅區(qū)”，弱勢市場我們稱為“白區(qū)”。有人問：“對于白區(qū)，是否就聽之任之呢？”

我們還是回到中國革命的歷史，紅區(qū)要建立根據(jù)地，白色恐怖地區(qū)呢？是否就像鴕鳥一樣，把頭埋進沙子，當成不存在了呢？世界永遠是一體，你不經(jīng)營白區(qū)，白區(qū)還是會想盡辦法進攻紅區(qū)，這就是為什么會有“圍剿”乃至“三光政策”。無論從生存還是發(fā)展的角度，白區(qū)還是需要經(jīng)營，但經(jīng)營的方式與紅區(qū)完全不同。1937年，毛澤東在《共產(chǎn)黨人》發(fā)刊詞中總結中國革命的三大法寶：統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝斗爭和黨的建設，這對我們今天依然有著很好的借鑒意義。革命年代，我們在白區(qū)的工作重點就是“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，工作的主要方式則是“地下工作”。說到這里，我想已經(jīng)有人知道該怎么做了。沒錯，在白區(qū)，我們的工作重點，就是合作！埋下一顆種子，埋下“星星之火”，待東風起，“星星之火可以燎原”。

紅區(qū)與白區(qū)，其市場開拓的手法，也因此有了明顯的差異。

紅區(qū)要形成全面壓倒性的優(yōu)勢，所以需要精耕細作，需要一邊打戰(zhàn)一邊打糧食，“百團大戰(zhàn)”固然需要，“三五九旅”一樣重要。在紅區(qū)，我們的隊伍需要各種角色。有戰(zhàn)斗部隊，有后勤人員；有大腦中樞，有四肢操作；有為了今天業(yè)績的銷售人員，也需要面向未來的營銷團隊。一言以蔽之，紅區(qū)需要的是一個完整的隊伍，包括信息化部隊（發(fā)現(xiàn)機會），海陸空作戰(zhàn)力量（抓取機會），還有后勤保障和指揮系統(tǒng)（更好地發(fā)現(xiàn)機會和保障落地）。營銷乃至企業(yè)運營，就是干兩件事情：發(fā)現(xiàn)機會和抓取機會。（順便說一下我就營銷的總結：營銷過程就是產(chǎn)品/服務的賣點匹配客戶痛點的過程；營銷工作包括兩個支點——重大項目運作與能力建設。這里略去不談。）

而白區(qū)，我們不求全面，但求重點突出！只有重點突出，那一點微弱的火苗，才不至于熄滅。所以，對白區(qū)的機會，細心甄別就非常必要了?；氐角懊娴哪莻€30個人平均分配區(qū)域的公司，我給出的調(diào)整建議是建立根據(jù)地，派駐大量人員，形成局部優(yōu)勢，同時建立一小支機動部分（可能3-5人），來甄別和抓取白區(qū)的機會。因為運作的方式不同，做白區(qū)工作需要的人員自然與紅區(qū)不同，比如勤懇踏實的人，更適合紅區(qū)的工作。而白區(qū)，則側重于具備敏銳嗅覺，善于在復雜環(huán)境中把握機會的人。這其實和當年對地下工作者的要求并無二致，我們不能安排“李云龍”、“許三多”式的干部和士兵到白區(qū)工作。

紅區(qū)和白區(qū)面臨的市場環(huán)境不同，工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，我們的打法也不同。

這里，可能大家希望我給出具體的內(nèi)容方面的建議。我多次說過，作為咨詢顧問，過于陷入內(nèi)容層面是十分危險的。你在自己的企業(yè)，已經(jīng)工作數(shù)年甚至數(shù)十年，你對所在行業(yè)的了解遠甚于我，如果你還需要我給予具體的內(nèi)容操作建議，要不是你的水平太差，要不是我過于自以為是。我當然不想自以為是，我也不認為你水平差，所以我能夠給予的，就是方法論而已。為此我曾經(jīng)和某位CEO開玩笑：“你付給我一條魚，然后我給你五條魚，我神經(jīng)病??？”我們能夠給予客戶的，只能是“漁”。我們不僅給不了魚（我們手上也沒有魚），甚至也不會給漁網(wǎng)，我們給予客戶的，是編織漁網(wǎng)的方法，因為漁網(wǎng)早晚會破爛，而編織方法總是有效。其實，在咨詢行業(yè)，即使是大名鼎鼎的麥肯錫、埃森哲、波士頓，也數(shù)度因為陷入具體的內(nèi)容而不能自拔。有位曾經(jīng)在以上公司任職的朋友和我說：“在工作一年以后，我趕緊離職了，到處推廣的所謂‘方案’，自己根本就不知道是否正確，實在受不了?！?o:p>

簡單總結一下，紅區(qū)和白區(qū)，市場開拓的方法不同，需要的人才素質(zhì)也有明顯的差異，這一切需要管理者的摸索和判斷，必要的時候還需要勇氣和信念。另外，對白區(qū)市場人員的考核，也應該與紅區(qū)不同，很多市場開拓中的問題，都與績效考核方案高度相關。很多公司，對白區(qū)的考核方案，和紅區(qū)完全一樣，這樣的結果就是白區(qū)永遠是白區(qū)。這個問題突出又重要，我們留在后面，單獨一節(jié)來統(tǒng)一闡述市場人員的績效評估。

 四、建制轉(zhuǎn)移

市場上有紅區(qū)和白區(qū)，我們的目標是向白區(qū)進攻，進而把白區(qū)變成紅區(qū)，當然同時紅區(qū)不能“白化”。很多時候，為控制風險計，我們往往會試探性地開拓新市場，比如派駐少量有生力量到白區(qū)。這樣的戰(zhàn)法，目的是避免過大的損失。但另一個問題就產(chǎn)生了：如果派駐的力量失敗了，是否就表示白區(qū)沒有機會呢？

回到本文開頭的A、B兩支隊伍狹路相逢的場景，我們不難找到答案?；蛟S僅僅是你的力量不足，對手又過于強大，導致你無法站穩(wěn)，甚至連立錐之地也沒有，直接鎩羽而歸罷了。因此，我不贊同試探性地進行市場開拓，要想取得成功，最好有相比對手壓倒性的力量，最起碼也要勢均力敵。

我們在白區(qū)一直進行的“地下工作”，通常的目的并非是收益（利潤）。白區(qū)的這些工作，相比較于投入，也很難取得有價值的收益。白區(qū)工作的目的是找到機會點（比如對手的薄弱環(huán)節(jié)），將來可以由此切入，為未來發(fā)展奠定基礎。而紅區(qū)向白區(qū)的進攻，就是針對機會點，一次性給予足夠的投入，這就是“建制轉(zhuǎn)移”。

沒有足夠的力量，我們的市場就會失敗，零星的投入還可能會給我們一個錯覺：該市場沒有機會，我們沒有競爭力。相對紅區(qū)，白區(qū)敵方勢力強大，即使我們?nèi)σ愿耙膊灰姷脮晒?，更遑論試驗性的派駐零星兵力了。同時，“一人計短二人計長”，如果有一支成建制的隊伍，如銷售、營銷、服務團隊的協(xié)同作戰(zhàn)，各層次人才的緊密配合，我們的成功率無疑會得到很大的加強。

市場的發(fā)展，總是紅區(qū)不斷擴大，白區(qū)逐漸壓縮的過程，其中最有效的方法，我認為就是“建制轉(zhuǎn)移”，在紅區(qū)已經(jīng)得到驗證的有效方法，總結歸納為SOP和FAQ，結合白區(qū)地下工作取得的信息，一次性由紅區(qū)派駐一支隊伍到白區(qū)，在白區(qū)選擇對手最薄弱處，在市場區(qū)隔內(nèi)努力使得我方形成優(yōu)勢，逐步把白區(qū)轉(zhuǎn)化為紅區(qū)，直至“祖國山河一片紅”。順便說，一次派駐一支隊伍而不是一兩個人，也是上節(jié)我們說到的“承諾與一致原理”的應用。

在建制轉(zhuǎn)移中，需要有破釜沉舟的勇氣，不能留有退路。有人說不成功怎么辦？是啊，全力以赴都不見得成功，如果“人在曹營心在漢”，那還有什么希望？！開拓新市場，在做好該做的準備后，需要忘記失敗，根本不考慮失?。]有這樣的勇氣，注定不能成功。有人曾經(jīng)問稻盛和夫，京瓷開發(fā)新產(chǎn)品的成功率是多少，稻盛回答說百分之百。老先生的意思并不是說一定能夠成功，而是你需要有必勝的信念！

還有，因為需要建制轉(zhuǎn)移，每次的投入會比較大，所以我們不能全面開花，而是要找到重點，逐步展開。我曾經(jīng)就參加展覽會的事情和客戶討論過，他們每年要參加10多次展覽會，因為經(jīng)費的原因，每次的投入很有限，導致效果不好。我給予他們的建議是，只參加最重要的1-2次，但要確保在這1-2次的展會上，展示足夠的實力，要給客戶形成一流企業(yè)的印象。至于剩下的，不參加又有什么關系呢？與此道理類似，我們需要避免漫天開花，全面作戰(zhàn)的問題。這其實還是聚集力量，以確保局部優(yōu)勢。

紅區(qū)向白區(qū)的進攻，核心的方法就是建制轉(zhuǎn)移。建制轉(zhuǎn)移的要點，簡單歸納一下：

（1）做好前期工作。白區(qū)的工作要到位，包括信息情報工作，找尋合作伙伴，找到機會點和切入點。注意對可能的機會進行充分的比較，不貪多。

（2）準備好建制。這也對紅區(qū)（尤其是根據(jù)地）提出了一個要求：除了打足夠的糧食之外，還要培養(yǎng)隊伍，培養(yǎng)明天戰(zhàn)斗所需要的隊伍。游擊戰(zhàn)的時候，我們就要考慮陣地戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)、大會戰(zhàn)。

（3）建制轉(zhuǎn)移。首先是破釜沉舟，切斷自己的退路；其次是聚集力量，由點到面進行突破；然后在運動中發(fā)展，逐步將白區(qū)轉(zhuǎn)化為紅區(qū)，乃至建立新的根據(jù)地。

在建制轉(zhuǎn)移中，一樣有個問題：如何對轉(zhuǎn)移人員進行考評？薪酬制度該如何設計？這一問題很大程度會導致能否有效實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。很多時候，看起來天大的問題，可能只是細節(jié)的問題。1999年4月15日，韓國一架飛機在虹橋機場墜毀，后來查明的原因是混淆了公制和英制，在該往上飛的時候掉頭向下，一場悲劇就此發(fā)生。

 五、利器與軟肋

我常常提出一個問題：“如果你問客戶，為什么會購買（或拒絕）你公司的產(chǎn)品，客戶通常的回答會有幾點？”客戶絕不會說：“我買你公司（或某對手）的產(chǎn)品，原因是一、二、三、……、九、十。”他們通常的回答，大概是一點或兩點，最多不超過三點。這一兩點就是你的利器（或者軟肋）。

為此，我們可以看下圖：

我們姑且稱之“5圈圖”。這一張圖講完了營銷的兩個要素：需求與競爭。開拓新市場我們需要做的無外乎上圖說到的幾個要素：

1.我們的優(yōu)勢、弱項分別是什么？

不妨先盡可能列出我們的優(yōu)勢，頭腦風暴可以，結構化發(fā)言也可以，但關鍵是需要歸納總結，而歸納則一定需要遵循結構化的方法，如歸納為：客戶關系、解決方案、服務與商務等幾方面。

2.對手的強項、弱勢又分別是什么？

方法同上，不再詳述。

3.客戶的需求是什么？

此處要注意的是，客戶的需求遵循“冰山模型”，客戶向你描述的其實是冰山露出水面的那一點點，至于水面下的部分（大約占90%），是需要你自己去發(fā)掘和挖掘的。

舉一個例子：一家光伏設備制造商收到一個需求，他的客戶要購買一套太陽能發(fā)電設備。那么客戶的需求是什么？冰山上面的部分，就是客戶所說的這樣一套設備而已，但事實上是這樣的嗎？進一步分析知道，客戶是一位投資者，他們的真正需求是賺錢（或者稱投資回報）而已。對這樣的客戶，如果你強調(diào)設備的價格比較便宜，維護比較方便，固然也有一定的作用，但并未說到他的心坎上。后來這家廠商通過兩方面的工作征服了客戶，盡管他們設備的價格高出競爭對手10%以上。這兩方面的工作是：（1）和銀行達成了融資條款，可以提升客戶的自有資金回報率；（2）和電網(wǎng)公司達成一致，可以保證客戶的發(fā)電量能夠盡早上網(wǎng)售賣。

你只有明確了客戶的真實需求，你所有的優(yōu)劣勢分析才有真正的意義，否則就只是“研究工作”而已。

在競爭中，我們需要找到我們的優(yōu)勢，還有對手的弱點，以及客戶需求，三者重疊的地方就是我們的利器。考慮到各種各樣的限制條件，利器通常只有寥寥一兩點。我們要抓住這個利器，達成競爭優(yōu)勢。同時，我們還需要避免軟肋暴露在競爭中，考慮到正常情況下我們無法改變對手，避免軟肋的方法大約只有兩點：提升自我彌補短板，以及引導客戶需求。

從本質(zhì)上，營銷的過程就是產(chǎn)品（服務）的賣點匹配客戶痛點的過程?？蛻糇铌P鍵的需求，就是他的痛點。考慮到短期彌補自身短板的難度，營銷工作的重點其實在于引導客戶需求方面，換句話說就是在客戶需求冰山的水面下的部分，發(fā)掘?qū)ξ曳接欣囊蛩亍＝Y合到上面的“5圈圖”，形象說就是把客戶需求的那個圈向上引導，讓“客戶需求”圈與上面兩個圈的重疊部分的盡量多，最理想的狀況是，它與底下兩個圈沒有交叉。當然，這是理想狀況，營銷要做的是盡力而為。

如果你找到了利器，又能有效地避免軟肋，你離市場的成功就不遠了。剩下的，我們還需要一系列的配套措施來支撐，其關鍵有：建立有效的激勵機制，以及搭建面向未來的能力建設體系。

 六、激勵機制設計

開拓新市場，有效的激勵機制至關重要。我甚至認為，這可能是首要的原因。我們描述下一些現(xiàn)象，看看是否在你的公司中存在：

1.公司根本就沒有所謂新市場的說法。換句話說，沒有專門給予新市場不一樣的政策。

2.營銷人員不愿意開拓新市場，一旦安排人員去進行新的市場，他們甚至常常以離職相威脅。

3.銷售人員普遍認為：上級只要看我的業(yè)績就好，至于過程，您還是不要關注了吧。

4.營銷組織結構中，沒有“中樞”概念，如果用人來做比方，就相當于只有四肢，沒有大腦。

5.銷售人員的獎金（提成）算法越來越復雜，以致需要龐大的計算隊伍，即使如此，發(fā)放的時間也常常延遲。

6.部門合作越來越難，要不遇事推諉，要不會要求計算工作量乃至所謂的“貢獻值”。

我當然還能夠?qū)懗龈?，也許用上1萬字也描述不完，這些問題的根源，正在于激勵機制設計，包括薪酬體系、績效評估以及晉升淘汰機制等。其中晉升淘汰機制，既是激勵機制，也是能力建設機制，我將在下一節(jié)“能力建設機制”中進行闡述。

（一）提成制及其問題

很多公司對于營銷人員的薪酬，都在實行提成制，它的好處在于簡單易行，對銷售人員也有很強的激勵作用。不過其帶來的負面作用也是明顯的，就是對長遠的考慮不足，銷售人員很難有歸屬感，同時部門協(xié)作存在較大的障礙。不能說提成制一定不好，但如果你公司的業(yè)務比較復雜，特別是需要團隊配合，那就不適用提成制。如何現(xiàn)在還在采用，就需要盡快調(diào)整。為什么說盡快，因為這個方式時間越長，調(diào)整越難。提成制可能存在的問題，受限于文本長度，請恕不再詳述。我只能說，根據(jù)我們實踐的結果看，調(diào)整提成制并沒有想象的那么難，很多時候僅僅是管理者的“恐懼”罷了。

提成制的設計，簡則簡矣，可也是一種“懶惰”的制度。因為不知道該如何評價營銷人員的工作，于是采用僅僅從結果角度來分配獎金的方式。換句話說，這種方式會忽略“因”。而想要提高，唯有在“因”上下功夫，僅僅關注“果”是達不到目標的。

（二）新市場開拓人員的薪酬設計

對于新市場開拓的人員，需要給予恰當?shù)男匠辍Ｊ裁词乔‘?？如果業(yè)務人員甲在成熟市場能夠取得的收入是X，那么開拓新市場應該以此為基數(shù)，結合業(yè)績進行上浮。而此處的業(yè)績，注意常常并非訂單和回款，可能是認識多少客戶，可能是邀請參觀公司或樣板工程，可能是舉辦相應的營銷活動，等等。具體的內(nèi)容要結合你公司的具體情況，你可以問：要實現(xiàn)市場擴張，需要哪些階段性的目標？這一切決定你對自身業(yè)務的認識，我無法給出更加具體的內(nèi)容和建議。有興趣的，可以參考華為當年開拓海外市場的做法，相關的資料互聯(lián)網(wǎng)上隨處可見。

如果前文提到的，你公司普遍存在銷售人員不愿意開拓新市場，那就表明薪酬制度的設計出了問題。針對此，你還可以通過津貼的方式進行平衡，有人問我，津貼該如何設計？其實很簡單，對于大家都不愿從事的崗位，采用津貼，逐步加大到平衡位置。當然前提是你的崗位設計是恰當?shù)摹?o:p>

（三）績效評估

目前為止還是有很多企業(yè)，其績效評估是圍繞KPI展開的。這本身沒有什么問題，只是KPI通常只體現(xiàn)直接成果，對于價值觀和人才培養(yǎng)考慮不足，因此需要補充這兩項內(nèi)容。我一般建議采用PBC（Personal Business Commitments，個人績效承諾）的方式進行績效評估（這也是目前華為采用的方式）。因為是承諾，所以我們不說績效考核，而稱為評估。當然，也有公司采用OKR（Objectives & Key Result）方式，比如英特爾、谷歌和國內(nèi)的小米。很難說哪種方式是好的，關鍵還是和你企業(yè)的發(fā)展狀況匹配。

績效評估的具體內(nèi)容、權重設定，需要根據(jù)外在情況不斷調(diào)整，一方面與戰(zhàn)略匹配，一方面要抓最短的那塊木板。一項績效制度，如果5-10年沒有變化，那一定是有問題的。原因在于，績效評估是指揮棒，你鼓勵的內(nèi)容應該是管理中的短板，時間一長，正常而言這個短板會成為長板，這時你應該重新找到短板，進行相應的鼓勵，循環(huán)往復螺旋式上升。

關于激勵機制的設計，是一個大話題，也是企業(yè)管理中最常見的問題之一，尤其在營銷方面。因為我們在歷史上有幾十年是沒有營銷概念的（計劃經(jīng)濟年代），所以總體上我們的營銷管理水平，相比較研發(fā)和生產(chǎn)，更加低下。加上我們的人力資源管理工作，又常常因為模塊化的劃分，呈現(xiàn)割裂的狀態(tài)，激勵機制的問題尤其突出。但考慮本文的主題是開拓新市場，為免喧賓奪主，只能就此打住。感興趣的讀者可以參考“大道至簡”訂閱號前面的文章，也可以和本人聯(lián)系。（P.S．你若有心，一定知道該怎么聯(lián)系我。反之，你肯定不是合格的營銷人員，我說了也是白說。）

 七、能力建設機制

幾乎每一位管理者都困擾于一個問題：無人可用。記得上世紀末，華為就不斷強調(diào)：我們?nèi)笔裁矗课覀冏钊备刹?！很欣慰的是，今天華為在喊：少將連長！“人力資本增值優(yōu)先財務資本增值”，華為不是喊口號，而是三十年如一日重視人才培養(yǎng)的結果?？晌覀兇蟛糠值墓荆蠹s是相反的，他們是少尉在擔任師長、軍長。

建設根據(jù)地，建制轉(zhuǎn)移，逐步擴展紅區(qū)，直至“世界山河一片紅”，其中首要的，就是人才了吧！我們不討論“生而知之”的天才，我們關注的是“學而知之”和“困而學之”的人。在我看來，能力建設是一個大概念，不僅包括培訓培養(yǎng)，還包括招聘調(diào)配、晉升淘汰、崗位設計等。我一再說人力資源管理的目標就是兩點：“人盡其才，人才增值”。其中首要的是發(fā)揮人的長處，然后是不斷增強人的能力。

（一）人盡其才

過去我們說招（zhāo）人，今天也許更應該說找（zhǎo）人，或者說尋人。曾經(jīng)有位總經(jīng)理向我感慨招不到合適的人，尤其是其關鍵崗位。在討論的過程中，我發(fā)現(xiàn)他所有的動作就是等著人投簡歷，然后篩選并通知面試。于是我問他幾個問題：

（1）經(jīng)常找工作的人，水平高還是低？

（2）水平高的人，什么情況下會跳槽？

（3）高水平的人為什么會來你的公司？

要想找到合適的人，必須主動出擊，包括利用一切的機會，比如朋友聚會，同學聚餐，參加展會，甚至與客戶的交流。對于高水平的人才，還要放下身段，以合作（合伙人）的姿態(tài)，而不是招人的姿態(tài)來對待。同時，我們還需要建立一套能夠有效識別人才的方法和機制。

對于大部分公司來說，與其招聘外部的優(yōu)秀人才，不如先把內(nèi)部人才用好。原因正在于：如果現(xiàn)有的人才無法發(fā)揮他們的才干，即使招聘來能干的人才，又如何保證發(fā)揮他們的才能呢？用好內(nèi)部人才，關鍵的一點就是“把合適的人安排到合適的崗位”，即人盡其才。鑒于我們無法一開始就十分清楚每個人合適的崗位是什么，所以內(nèi)部人才的調(diào)配自然就必不可少，以便給人才更大的發(fā)展空間。

當然，即使我們費勁了心血，100%的人崗匹配也是做不到的。按照杰克·韋爾奇的說法，外部招聘如果能夠做到60%，內(nèi)部調(diào)配做到80%的準確率，應該就是有效的人力資源政策。

（二）人才增值

首先當然是培養(yǎng)。培養(yǎng)的方式，依據(jù)德魯克的說法，第一步是搞清楚每個人擅長什么，然后再“苛求”什么。而“苛求”的內(nèi)容，自然是崗位的高要求。換一種“文”的說法，就是先清楚任職資格（能力模型）是什么，并找到標桿（榜樣），這個標桿就是目標，圍繞目標建立逐步提升的路徑。培訓自然是少不了的，但更重要的還是實踐中鍛煉和學習，尤其是向標桿的學習。標桿既可以是內(nèi)部的，也可以是外部的。

領導力大師約翰·科特在《變革之心》中說到，企業(yè)變革的路徑不是“分析—思考—變革”，而是“目睹—感受—變革”，這其實也適用于人才培養(yǎng)。找到標桿，目睹—感受—變革。拿我自己的經(jīng)驗來說，我曾經(jīng)與一位下屬就某件事情的做法溝通了很多次，卻總是達不到要求?！拔襾碜?。”有天我忍不住說，“你在旁邊看就好。”然后從頭至尾完完整整做了一遍，結果他從此就掌握了。

晉升淘汰機制，則是人才增值的“外顯”手段。讓能干的人得到提拔，并淘汰不合格的人，是人才隊伍整體能力提高的有效手段。要說明的是，所謂淘汰，不僅是辭退，還有轉(zhuǎn)崗、降職等方式。

至于崗位設計，要注意兩個問題：一是不要太過強調(diào)專業(yè)化，二是不要設計一些“只有上帝才能勝任”的崗位。不要過于專業(yè)化，是因為開拓市場需要綜合能力很強的人才。而所謂“上帝才能勝任”的崗位，指的是該崗位對素質(zhì)的要求往往是自相矛盾的，比如某公司通攬全部營銷業(yè)務的營銷總監(jiān)。根據(jù)我們對營銷模型的定義，營銷包括銷售、市場行銷、服務和客戶關系四大功能。這些功能的要求是不同的，有的需要發(fā)散性思維（如行銷），有的需要嚴謹和邏輯性（如服務）。同時具備這兩種思維方式的人才，是很難找到的。

一個組織，如果不能建立“人才增值”的機制，人才資源就一定會枯竭。學如逆水行舟，不進則退。另外，沒有這樣的機制，真正了不起的人才遲早也會另謀高就。組織的發(fā)展，歸根到底是人才的發(fā)展，今天的組織尤其如此。市場開拓，面臨的是新的環(huán)境，新的機會，對人才的要求自然更加迫切，要長治久安解決市場開拓的問題，人才的重要性，無論如何強調(diào)都不為過。

 八、總結

正如引言中所說，開拓新市場是一個企業(yè)永恒的話題，這和人一樣，只要一息尚存，總是要提高自己。而其中的方法論，歸納起來就是兩點：建立根據(jù)地和建制轉(zhuǎn)移。

（一）建立根據(jù)地

這正如戰(zhàn)爭的邏輯，在局部市場，必須形成優(yōu)勢，最好是壓倒性的優(yōu)勢。唯有如此，你才能以最小的代價取得成果。這里的成果，包括：（1）來自根據(jù)地的收益，解決生存問題；（2）找到市場開拓的方法論；（3）培養(yǎng)人才。其中第（2）點的重點就是建立SOP（標準作業(yè)流程）和FAQ（常見問題與解答）。

同時，我們需要兩條路徑進行相關工作。一是逐步擴大根據(jù)地的地盤，形成“紅區(qū)”。另一是在“白區(qū)”埋下一顆“火種”，為未來的市場開展奠定基礎。

（二）建制轉(zhuǎn)移

在“白區(qū)”投入過小的力量，往往會成為“炮灰”，致勝之道是建制轉(zhuǎn)移。在分析白區(qū)那些提前埋下的“火種”帶來的信息基礎上，找到敵人最薄弱的環(huán)節(jié)，然后一次性投入成建制的力量，以快速取得領先，轉(zhuǎn)白區(qū)為紅區(qū)。其中成功的關鍵，一方面是信息，另一方面是我們的SOP和FAQ是否恰當和準確。如果萬一失利，我們需要退回根據(jù)地，重整旗鼓，即重新調(diào)整確立根據(jù)地的三項成果，尤其是后兩項成果：找到方法論和培養(yǎng)人才。不拋棄不放棄，重整旗鼓以便再戰(zhàn)。

要保證以上兩項工作的順利開展，達到“祖國（世界）山河一遍紅”的終極目標，還有兩項非常關鍵的支撐，即薪酬績效機制和能力建設機制的確立和實施。

順便說一下，按我的理解，所謂“終極目標”，指的是“永遠都無法實現(xiàn)”目標?？赡芎芏嗳藭f，如果知道無法實現(xiàn)，怎么能稱為“目標”？可如果你的“終極目標”是可以實現(xiàn)的，萬一實現(xiàn)了呢，那豈不是沒有目標啦？人生沒有目標是很可怕的！可能又有人說，目標實現(xiàn)了再重新建立新的目標??？可那就不能稱為“終極目標”啦！好像有點意思吧?！洞髮W》開篇說：“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善?！币簿褪钦f目標是“至善”，這是極限的概念，“至善”當然是無法實現(xiàn)的。有次孔子的弟子子路問老師的志向，孔子回答說：“老者安之，朋友信之，少者懷之。”這大概也是烏托邦吧，直到2500年后的今天，其實也沒有實現(xiàn)呢。

其實我說這些，不是要表達“實現(xiàn)”還是“不實現(xiàn)”的問題，我想發(fā)達的內(nèi)容，用流行語說就是：“一直在路上，一直在修行?！惫ぷ髦薪佑|很多的企業(yè)主，其中有相當一部分人處于一種矛盾和虛無的狀態(tài)，其原因正在于沒有建立一個“永遠無法實現(xiàn)”的終極目標。當然，對大多數(shù)人而言，你還是定一個階段性的小目標比較好，比如“先賺他一個億”。

扯了點別的，回到主題，為拓展市場，需要建立兩項關鍵的機制：薪酬績效機制，能力建設機制。影響這兩項機制建立的關鍵問題，則是“短視”。短期利益與長期利益常常是矛盾的，而今天我們對人的評價，更多在于短期業(yè)績（如季度、年度），這進一步加劇了這一問題。小企業(yè)因為生存問題如此，大企業(yè)乃至上市公司因為財務報告的問題也如此。

可是說實話，我并不知道如何解決“短視”這一問題，或許還是要從企業(yè)文化，乃至經(jīng)營哲學的角度來根治吧。

【全文完】