——兼論稻盛和夫的哲學(xué)與實(shí)學(xué)

接觸稻盛思想是在幾年前，一位朋友談起“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，于是找來(lái)稻盛和夫的一系列著作，開(kāi)始學(xué)習(xí)。因?yàn)槲乙婚_(kāi)始研究的是阿米巴經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致在整個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程中，一直帶著懷疑的態(tài)度和相當(dāng)?shù)囊蓡?wèn)。讀了10多本相關(guān)的著作，直到最后，我才恍然大悟：阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛和夫的實(shí)學(xué)，而這是建立在稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎(chǔ)上的。換句話說(shuō)，稻盛和夫的哲學(xué)是“體”，而阿米巴是“用”?；蛘哒f(shuō)哲學(xué)是“道”，阿米巴是“術(shù)”。離開(kāi)道談術(shù)，無(wú)異緣木求魚(yú)。

稻盛和夫是日本企業(yè)界一位了不起的人物，其創(chuàng)立的京瓷和KDDI成為了世界500強(qiáng)，80歲高齡接手虧損并頻臨破產(chǎn)的企業(yè)——日本航空，一年后轉(zhuǎn)虧為盈并創(chuàng)造了航空業(yè)的最高利潤(rùn)。其創(chuàng)立的“盛和塾”更是以傳播經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)知識(shí)為己任，全世界受他影響的人成千上萬(wàn)。

最近幾年，看到很多企業(yè)在學(xué)習(xí)和實(shí)踐“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，可惜大多學(xué)的是“術(shù)”。這讓我想起了德魯克在《卓有成效的管理者》的一句話：“一知半解有時(shí)比全然不知更可怕?！币惨虼耍M管筆者對(duì)稻盛思想的理解鄙陋又有限，但也不敢敝帚自珍。還要澄清的是：這些內(nèi)容并非本人什么獨(dú)特的感悟，其實(shí)稻盛和夫相關(guān)的著作已經(jīng)說(shuō)得很明白，我只是稍加整理，以方便大家的理解而已，希望借此能夠給學(xué)習(xí)稻盛思想的企業(yè)家一點(diǎn)哪怕微小的啟示。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是很不容易的，大家都在找方法。稻盛思想應(yīng)該說(shuō)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)有著非常大的啟示，很好地解答了諸多企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者的困惑。不過(guò)，大家在學(xué)習(xí)稻盛思想，尤其是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的過(guò)程中，還是存在一些典型的誤區(qū)，除了哲學(xué)與實(shí)學(xué)（道與術(shù)）的問(wèn)題之外，把中西方管理思想對(duì)立起來(lái)，也是比較常見(jiàn)的一種傾向。其實(shí)，本文的重點(diǎn)也在此處，在嘗試闡述稻盛和夫哲學(xué)和實(shí)學(xué)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)討論學(xué)習(xí)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”中可能的一些誤區(qū)。

一、稻盛思想框架

稻盛和夫思想包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)與實(shí)學(xué)，其思想的大廈是建立在稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎(chǔ)上的。稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的根本來(lái)源，我的理解是儒家文化，尤其是王陽(yáng)明的心學(xué)——致良知（敬天愛(ài)人）。但稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的形成，并非以閉門造車的方式學(xué)習(xí)得來(lái)，而是來(lái)源于實(shí)踐，尤其是在創(chuàng)立和經(jīng)營(yíng)京瓷公司的實(shí)踐。當(dāng)然，稻盛哲學(xué)也不僅僅是儒家思想，準(zhǔn)確說(shuō)是“儒釋道”的融會(huì)貫通（他在65歲時(shí)皈依佛門）。

“致良知”是王陽(yáng)明心學(xué)的本體論與修養(yǎng)論直接統(tǒng)一的表現(xiàn)，用今天的話說(shuō)就是：在實(shí)際行動(dòng)中實(shí)現(xiàn)良知，知行合一。這和德魯克強(qiáng)調(diào)“管理是實(shí)踐”是一致的。在儒家人物中，除孔孟之外，朱熹、王陽(yáng)明對(duì)日本的影響也很深遠(yuǎn)，尤其是后者，其原因和歷史上中日文化交流有著很深的關(guān)系。當(dāng)然，這里我們不是要討論學(xué)術(shù)問(wèn)題，這一問(wèn)題暫且不表。

稻盛和夫27歲創(chuàng)立京瓷，懷揣“讓稻盛的技術(shù)名揚(yáng)天下”的夢(mèng)想。但是事與愿違，在第三年的時(shí)候遇到了員工的“逼宮”，逼迫稻盛對(duì)未來(lái)的收入待遇做出承諾。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都知道，自己根本不知道企業(yè)能夠生存多久，唯一知道的是：企業(yè)和人一樣，有開(kāi)始就有結(jié)束。任正非說(shuō)“華為一定會(huì)倒閉”，除了他表達(dá)一種“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的危機(jī)意識(shí)之外，這也是一句大實(shí)話。讓企業(yè)主給員工做出未來(lái)的承諾，這在邏輯上已經(jīng)靠不住。稻盛非常明白這個(gè)道理，也因此促進(jìn)了他的思索：企業(yè)存在的價(jià)值到底是什么？

這樣一來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的問(wèn)題就應(yīng)運(yùn)而生了。人生哲學(xué)有三大問(wèn)題：人從哪里來(lái)？人到哪里去？人生的意義是什么？而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，至少需要回答：企業(yè)存在的價(jià)值是什么？在這一點(diǎn)上，華為說(shuō)：“為客戶服務(wù)是我們存在的唯一理由?！卑⒗锇桶驼f(shuō)：“客戶第一、員工第二、股東第三。”稻盛在經(jīng)過(guò)了痛徹心扉的體悟之后，提出了“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸?！保髞?lái)覺(jué)得格局還不夠，又加上了“為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。這是本，是大義名分。

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)之微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有一個(gè)假定，即企業(yè)的目標(biāo)是“利潤(rùn)最大化”。有一位企業(yè)的老板這樣說(shuō)：“過(guò)去我要求員工創(chuàng)造利潤(rùn)、節(jié)約成本，自己的底氣其實(shí)是不足的，在員工的眼里，大約覺(jué)得‘這是為你自己吧’。但學(xué)習(xí)了稻盛的哲學(xué)后，我理解了‘創(chuàng)造利潤(rùn)’為的是全體員工乃至社會(huì)，這是大義名分，說(shuō)出來(lái)就理直氣壯！”

稻盛思想的理論體系，在他的一系列著作和講話中已經(jīng)說(shuō)得很透徹，這里我只是簡(jiǎn)單概括一下。稻盛和夫關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的完整思想，可以用“京瓷經(jīng)營(yíng)管理屋”來(lái)說(shuō)明。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是基礎(chǔ)，“會(huì)計(jì)七原則”和“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是支柱，以達(dá)到“實(shí)現(xiàn)高收益”的目標(biāo)。這里尤其要注意的是，離開(kāi)了經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，所有的一切將不復(fù)存在。稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心可以用一句話來(lái)表達(dá)：“作為人，何為正確？”其原理原則，被概括為“六項(xiàng)精進(jìn)”、“經(jīng)營(yíng)十二條”。其中“六項(xiàng)精進(jìn)”對(duì)應(yīng)個(gè)人，“經(jīng)營(yíng)十二條”對(duì)應(yīng)組織。關(guān)于稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的具體內(nèi)容，后續(xù)論述。

二、稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，正如他所說(shuō)，本質(zhì)上就是回答一個(gè)問(wèn)題：“作為人，何為正確？”這讓我不由得想起電視劇《士兵突擊》中，主角許三多常常說(shuō)的那句話：“有意義就是好好活，好好活就是做有意義的事?！笨此蒲h(huán)論證，但哲學(xué)問(wèn)題往往如此?；浇陶f(shuō)的“上帝”，伊斯蘭教的“真主”，佛教的“佛”，以及道家所言之“道”，在本質(zhì)上都屬于哲學(xué)上的“超越界”。何為“超越界”？用哲學(xué)的語(yǔ)言說(shuō)就是“自因”，世間萬(wàn)物都是“他因”，但“他因”的最后，總有一個(gè)是“自因”，這就是“超越界”。超越界無(wú)法定義，本質(zhì)上也無(wú)法解釋，只能感悟。這是“拈花微笑”，這是“道可道非常道”。

而現(xiàn)代科學(xué)，一般不談這個(gè)問(wèn)題，世界如何產(chǎn)生的？回答是宇宙大爆炸。但之前呢？誰(shuí)也回答不了。“知之為知之，不知為不知，是知也?！蔽覀冞€是需要承認(rèn)有很多不知。蘇格拉底說(shuō)：我比別人聰明一點(diǎn)，是因?yàn)椤拔抑雷约翰恢馈?，而很多人根本不知這一點(diǎn)。

在本源的問(wèn)題上，或者在終極的問(wèn)題上，我們無(wú)需討論。研究稻盛思想，先接受他的基本出發(fā)點(diǎn)，即他對(duì)于“作為人何為正確”的回答。應(yīng)該說(shuō)，稻盛對(duì)東方傳統(tǒng)思想有很深的研究和感悟，他的答案是王陽(yáng)明所說(shuō)的“致良知”。具體來(lái)說(shuō)，就是“六項(xiàng)精進(jìn)”和“經(jīng)營(yíng)十二條”。其中前者從個(gè)人的角度出發(fā)，后者從組織（企業(yè)）的角度闡述。

“六項(xiàng)精進(jìn)”的具體內(nèi)容：（1）付出不亞于任何人的努力，（2）要謙虛，不要驕傲，（3）要每天反省，（4）活著，就要感謝，（5）積善行，思利他，（6）不要有感性的煩惱。

這些語(yǔ)言，都非常樸實(shí)。進(jìn)一步概括“六項(xiàng)精進(jìn)”就是：努力、謙虛、自省、感恩、利他和“利己”。下面我會(huì)說(shuō)明為什么把最后的“利己”加上引號(hào)。

一位年輕朋友，在學(xué)習(xí)六項(xiàng)精進(jìn)后說(shuō)：“最不好理解的是第6條——不要有感性的煩惱?！逼鋵?shí)我在閱讀和學(xué)習(xí)“六項(xiàng)精進(jìn)”中，給我感受最大的就是這一條。前5條，我們平?？倳?huì)經(jīng)常聽(tīng)到，從小學(xué)起的教育就如此強(qiáng)調(diào)，但第6條很有意思。無(wú)論在工作中還是生活中，我們總是發(fā)現(xiàn)很多人生活在昨天，為過(guò)去的問(wèn)題糾結(jié)不休，耿耿于懷。盡管在理性上知道沒(méi)有意義，他們還是免不了和自己過(guò)不去?！安灰懈行缘臒馈保瑢?shí)在是精辟?！案行缘臒馈备居谑聼o(wú)補(bǔ)，對(duì)自己好一點(diǎn)，所以是“利己”。這里的“利己”是建立在不損害他人的基礎(chǔ)上，當(dāng)然如果同時(shí)能夠“利他”，就完美了。事實(shí)上，“感性的煩惱”除了傷害自己之外，也會(huì)傷害我們身邊的親人、朋友。從這個(gè)角度，“不要有感性的煩惱”，利己利人。

談完“六項(xiàng)精進(jìn)”，我們也說(shuō)一下“經(jīng)營(yíng)十二條”的具體內(nèi)容：（1）明確事業(yè)的目的和意義，（2）設(shè)立具體目標(biāo)與員工共有，（3）胸中懷有強(qiáng)烈的愿望，（4）付出不亞于任何人的努力，（5）銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化，（6）定價(jià)即經(jīng)營(yíng)，（7）經(jīng)營(yíng)取決于強(qiáng)烈的意志，（8）燃燒的斗魂，（9）臨事有勇，（10）不斷從事創(chuàng)造性的工作，（11）以關(guān)懷之心，誠(chéng)實(shí)處事，（12）保持樂(lè)觀向上的態(tài)度。

對(duì)于“經(jīng)營(yíng)十二條”，如果按照我的大致的不求甚解的概括是：目標(biāo)——路徑——里程碑，再加上正確的價(jià)值觀。第（1）、（2）、（3）說(shuō)的是目標(biāo)，（4）、（5）、（6）、（7）、（8）、（9）說(shuō)的是路徑（方法），（10）說(shuō)的是里程碑，（11）、（12）說(shuō)的是價(jià)值觀?？傮w上就是：秉承正確的價(jià)值觀，樹(shù)立高大上的目標(biāo)，講究合適的方法，有勇有謀，堅(jiān)持不懈。目標(biāo)要具體，不拋棄不放棄；方法要正確；里程碑就是不斷前進(jìn)，就是“茍日新，日日新，又日新”；并且這一切要基于正確的價(jià)值觀。

關(guān)于“六項(xiàng)精進(jìn)”和“經(jīng)營(yíng)十二條”的具體解釋，請(qǐng)參閱稻盛和夫的相關(guān)著作，這里不再贅述?？傊臼⒌慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)，即針對(duì)“作為人何為正確”的回答，具體內(nèi)容就是“六項(xiàng)精進(jìn)”和“經(jīng)營(yíng)十二條”。這是稻盛和夫幾十年人生和企業(yè)經(jīng)營(yíng)感悟的結(jié)晶，非常清晰，也十分了不起。

三、會(huì)計(jì)七原則與阿米巴經(jīng)營(yíng)

《大學(xué)》中說(shuō)：“德者本也，才者末也。”哲學(xué)是本，實(shí)學(xué)為末。離開(kāi)了“本”，“末”也就不存在。但直接帶給我們成果的卻是“末”。這就像一棵樹(shù)，樹(shù)干是本，樹(shù)枝是末，但果實(shí)卻是結(jié)在樹(shù)枝上的。稻盛思想，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是本，但單純的哲學(xué)是沒(méi)有辦法解決“面包”問(wèn)題的，稻盛思想從實(shí)踐中來(lái)，要達(dá)到的目標(biāo)是“創(chuàng)造高收益”。而落實(shí)這一切的就是“會(huì)計(jì)七原則”和“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，這是稻盛思想的實(shí)學(xué)。哲學(xué)是“活法”，實(shí)學(xué)是“干法”。

（已經(jīng)出版的稻盛著作，《活法》、《干法》、《心法》等本質(zhì)上談的都是哲學(xué)或者說(shuō)人生觀方面的內(nèi)容，這點(diǎn)和我的定義不同。順便說(shuō)一下，已經(jīng)出版的稻盛的著作，重復(fù)的內(nèi)容很多，或許老先生有自己的考慮吧。同時(shí)，因?yàn)榉g的原因，不同書(shū)中的用詞也會(huì)有差異，這點(diǎn)在閱讀中需要注意。）

先看一下“會(huì)計(jì)七原則”，其具體內(nèi)容為：（1）以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)原則，（2）一一對(duì)應(yīng)的原則，（3）收入費(fèi)用配比原則（或者稱為“筋肉堅(jiān)實(shí)”原則），（4）完美主義原則，（5）雙重確認(rèn)的原則，（6）提高核算效益的原則，（7）玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則。

如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)回答了“作為人何為正確”的問(wèn)題，“會(huì)計(jì)七原則”則是“把正確的事以正確的方式貫徹到底”?；蛘吒?jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，前者是“做正確的事”，后者是“把事情做正確”。

會(huì)計(jì)七原則和阿米巴經(jīng)營(yíng)，屬于管理會(huì)計(jì)的范疇。相比較而言，財(cái)務(wù)（稅務(wù)）會(huì)計(jì)重在核算；而管理會(huì)計(jì)的重點(diǎn)是“過(guò)程”，為的是管理改進(jìn)。至少在中國(guó)，我發(fā)現(xiàn)大部分公司的財(cái)務(wù)人員，把財(cái)務(wù)僅僅當(dāng)成了一個(gè)專業(yè)，與企業(yè)運(yùn)營(yíng)結(jié)合得明顯不夠。這也導(dǎo)致中國(guó)的財(cái)務(wù)經(jīng)理們，很少能夠成長(zhǎng)為企業(yè)的一把手。

稻盛提出會(huì)計(jì)七原則，也是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了稅務(wù)會(huì)計(jì)回答不了他的問(wèn)題，也評(píng)估不了企業(yè)完整的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況。比如第1條“以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)原則”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題和困難，通常并非沒(méi)有利潤(rùn)或者資不抵債，而是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈。比如第2條“一一對(duì)應(yīng)原則”，盡管大家都知道賬實(shí)相符是必要的，但真正完全做到的企業(yè)卻不多。很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)運(yùn)行不暢的原因，就在于系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況不符。

會(huì)計(jì)七原則中，給我最大感受的還是第7條：玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則。我認(rèn)為這是最重要的一條，也是最難的一條。公平的前提是公開(kāi)，沒(méi)有公開(kāi)，何談公平？發(fā)達(dá)國(guó)家腐敗問(wèn)題相對(duì)少的核心原因，就是“財(cái)產(chǎn)公開(kāi)”。但無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，能夠做到“透明”的太少見(jiàn)了。但這一條又實(shí)在太重要，它是阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。這一問(wèn)題后續(xù)還會(huì)進(jìn)一步闡述。

稻盛在京瓷，實(shí)踐了他的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。稻盛多次提到，在日本常有人說(shuō)：“中小企業(yè)如膿包，長(zhǎng)大就破。”其實(shí)不僅是日本，其他國(guó)家也差不多吧。任何一個(gè)組織，在越來(lái)越大的過(guò)程中，如果沒(méi)有有效的方法，免不了效率下降，導(dǎo)致官僚主義滋生。上世紀(jì)末流傳甚廣的“食人族在IBM”笑話，說(shuō)的就是這個(gè)。

兩個(gè)食人族到IBM上班，老板說(shuō)“絕對(duì)不許你們?cè)诠境匀耍駝t我立刻開(kāi)除你們！”三個(gè)月下來(lái)大家相安無(wú)事，突然有一天老板把兩個(gè)食人族叫到辦公室大罵一頓：“不讓你們吃人不讓你們吃人，還吃，明天你們不用再來(lái)上班了！”兩個(gè)食人族收拾東西離開(kāi)IBM，臨出門時(shí)一個(gè)忍不住罵另一個(gè)：“告訴過(guò)你多少遍不要吃干活兒的人，三月來(lái)我們每天吃一個(gè)部門經(jīng)理，什么事都沒(méi)有，昨天你吃了一個(gè)清潔工，立刻就被他們發(fā)現(xiàn)了！”

那么，何為阿米巴？看百度百科對(duì)阿米巴的定義：?jiǎn)渭?xì)胞動(dòng)物的一類。多生活在水中。身體形狀常變化，靠偽足運(yùn)動(dòng)或捕食。多為寄生性，有的可導(dǎo)致阿米巴病。又叫變形蟲(chóng)。

稻盛借用“阿米巴”，希望企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，能夠保持靈活性和適應(yīng)性，避免出現(xiàn)“大企業(yè)病”。應(yīng)該說(shuō)，他在京瓷、KDDI以及日本航空的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”實(shí)踐是非常成功的。但是據(jù)我所知，在學(xué)習(xí)阿米巴的企業(yè)中，失敗的也不在少數(shù)，這就是所謂的“幸存者偏差”——當(dāng)取得資訊的渠道，僅來(lái)自于幸存者時(shí)（因?yàn)樗廊瞬粫?huì)說(shuō)話），此資訊可能會(huì)存在與實(shí)際情況不同的偏差。

這也是我寫(xiě)作本文的原因。因?yàn)榻榻B阿米巴的書(shū)，甚至稻盛和夫自己，通常不會(huì)專門分析失敗的案例。但事實(shí)上，成功往往不容易復(fù)制（天時(shí)地利可能已經(jīng)不同），但失敗卻很容易重復(fù)發(fā)生。“有效的決策需要反面意見(jiàn)”——德魯克的這句話應(yīng)帶給我們啟示。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的目的是什么？稻盛總結(jié)：

（1）建立與市場(chǎng)直接聯(lián)結(jié)的分部門的核算制度。

（2）培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。

（3）實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參與的經(jīng)營(yíng)。

這些確實(shí)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，企業(yè)的核心價(jià)值觀，本質(zhì)上應(yīng)以客戶為中心，當(dāng)然需要對(duì)市場(chǎng)靈敏反應(yīng)。十年樹(shù)木百年樹(shù)人，缺少經(jīng)營(yíng)人才，企業(yè)發(fā)展無(wú)從談起。智慧在民間，沒(méi)有全員參與，單單依靠老板和少數(shù)的決策者，結(jié)果只能是累死，累死的同時(shí)還沒(méi)有成果。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的具體做法，就是把企業(yè)盡可能劃分為5-10人的“阿米巴”，類似于事業(yè)部的方式，建立獨(dú)立核算的制度。當(dāng)然阿米巴比事業(yè)部要細(xì)小得多，比如生產(chǎn)制造部門，就會(huì)按照工序進(jìn)行細(xì)致劃分，并設(shè)定阿米巴之間的定價(jià)。按照稻盛的說(shuō)法，“阿米巴組織的劃分，是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的終結(jié)?！碑?dāng)然，這里的意思不是說(shuō)劃分好了就什么也不需要做了，而是說(shuō)明阿米巴的劃分是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心和關(guān)鍵。

稻盛說(shuō)，阿米巴劃分有三個(gè)要點(diǎn)：第一，部門的收入和費(fèi)用必須清晰，必須是一個(gè)獨(dú)立核算的單位。第二，被劃分的阿米巴“作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成”（這句比較費(fèi)解，我的理解是如果單獨(dú)拿出來(lái)，可以作為一個(gè)獨(dú)立的公司或者事業(yè)部存在）。第三，能夠有利于貫徹公司整體的方針和目標(biāo)。

阿米巴劃分好了，剩下的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)就是阿米巴之間的定價(jià)。無(wú)論阿米巴的劃分還是阿米巴之間的定價(jià)，需要根據(jù)企業(yè)的情況，不能一概而論。這也不是一勞永逸的，而是一個(gè)摸索的過(guò)程。

前面說(shuō)過(guò)，在學(xué)習(xí)阿米巴的過(guò)程中，我一直帶著懷疑的態(tài)度和相當(dāng)?shù)囊蓡?wèn)。為什么疑問(wèn)？因?yàn)椤捌ü蓻Q定腦袋”，當(dāng)阿米巴內(nèi)部的核算和企業(yè)整體利益產(chǎn)生沖突的時(shí)候，怎么辦？我就碰到過(guò)這樣的情況，為了一筆1000元人民幣的售后服務(wù)費(fèi)用歸屬，營(yíng)銷、服務(wù)、制造、研發(fā)、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門PK了一周還沒(méi)有結(jié)論。更嚴(yán)重的問(wèn)題是，客戶早已經(jīng)不耐煩了。

學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)，我的經(jīng)歷是“由術(shù)入道”，滿懷疑問(wèn)，最后發(fā)現(xiàn)答案在于阿米巴的核算。阿米巴的核算，完全是一套“榮譽(yù)體系”，與個(gè)人的收入和利益，并無(wú)直接的關(guān)系。這和日本過(guò)去的“終身雇傭制”、“年功序列工資制”是一脈相承的。在沒(méi)有直接利益的前提下，阿米巴的負(fù)責(zé)人對(duì)于核算的關(guān)注重點(diǎn)在榮譽(yù)方面，如果因?yàn)橄嗷サ?span lang="EN-US">PK，影響了更大的榮譽(yù)（公司整體利益），可謂得不償失?！捌ü蓻Q定腦袋”的問(wèn)題，需要通過(guò)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來(lái)解決，首要的是整體利益。也因?yàn)榇?，相比較實(shí)學(xué)，稻盛更多強(qiáng)調(diào)哲學(xué)的原因吧。

用我的話說(shuō)，阿米巴就是“記分牌”，是我們?cè)谌粘Ｓ?xùn)練和游戲中的記分牌，并非正式比賽的記分牌。為什么這樣說(shuō)呢？

舉個(gè)例子：我們平常打乒乓球，如果不計(jì)分，大家往往很隨意。如果說(shuō)“來(lái)一局”，馬上就變得很認(rèn)真。但如果是正式比賽，特別是重大比賽，因?yàn)楹屠鎾煦^，選手往往會(huì)發(fā)揮失常，而且還會(huì)產(chǎn)生許多爭(zhēng)論：擦邊了嗎？擦網(wǎng)了嗎？發(fā)球違例了沒(méi)有？等等。這就類似于企業(yè)各部門（阿米巴）之間的爭(zhēng)論?？扇绻皇怯螒蚧蛴?xùn)練，那就僅僅是“榮譽(yù)體系”，這個(gè)問(wèn)題盡管也存在，但好很多了吧。

學(xué)習(xí)了整體的稻盛思想，理解了稻盛哲學(xué)與實(shí)學(xué)的關(guān)系，豁然開(kāi)朗。盤(pán)旋在頭頂?shù)睦Щ笳业搅舜鸢浮５疫€是感到，學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)，并不容易。首先，稻盛思想是一個(gè)系統(tǒng)，單純學(xué)習(xí)一部分是不能成功的，尤其是不能離開(kāi)哲學(xué)談實(shí)學(xué)。其次，它不是靈丹妙藥，不是一招制敵的法寶。第三，阿米巴經(jīng)營(yíng)需要艱苦卓絕的工作，絕不能一蹴而就。

正是基于這些，就學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)可能的一些誤區(qū)，后續(xù)展開(kāi)闡述。再一次說(shuō)明，本人理解有限，不妥之處，請(qǐng)大家批評(píng)指正。

四、學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)應(yīng)避免的五個(gè)誤區(qū)

誤區(qū)一：離開(kāi)哲學(xué)談實(shí)學(xué)

這是一個(gè)最低級(jí)的錯(cuò)誤。之所以說(shuō)它低級(jí)，是因?yàn)榈臼⒑头驅(qū)Υ艘呀?jīng)不斷強(qiáng)調(diào)，只要稍微用心研讀，按理就不應(yīng)該有這個(gè)問(wèn)題。拿我自己來(lái)說(shuō)，我一接觸到“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就抱有懷疑，學(xué)到稻盛哲學(xué)才恍然大悟：原來(lái)實(shí)學(xué)是建立在哲學(xué)基礎(chǔ)上的。有了這個(gè)思考，如果我是一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，自然不會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤。

學(xué)習(xí)阿米巴，離開(kāi)哲學(xué)談實(shí)學(xué)，盡管是最低級(jí)的錯(cuò)誤，但卻是最常見(jiàn)的錯(cuò)誤。其原因來(lái)自于“一知半解”，也來(lái)自于我們的“急迫”。我們總是等不及，迫不及待想做點(diǎn)什么。也因此，過(guò)度管理的現(xiàn)象，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了管理不足。“充滿了形形色色的控制機(jī)制，事實(shí)上什么也控制不了?！保ǖ卖斂耍骸蹲坑谐尚У墓芾碚摺罚┛吹?span lang="EN-US">KPI，一沖動(dòng)地引進(jìn)實(shí)施了；看到阿米巴，就睡不著覺(jué)，感覺(jué)太了不得。前段時(shí)間和一位華為的老同事聊天，我們對(duì)最近中國(guó)企業(yè)界學(xué)習(xí)華為的“熱潮”憂心忡忡，太熱了，熱得不正常啊。“上帝讓其滅亡，必先讓其瘋狂?！?span lang="EN-US">3000億規(guī)模，16萬(wàn)人的華為，是一般企業(yè)可以學(xué)習(xí)的嗎？

有這樣一家企業(yè)，老板一次參加學(xué)習(xí)，聽(tīng)到了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，回來(lái)自己找本書(shū)看了看，就立即實(shí)施。隨后把自己的企業(yè)劃分為多個(gè)阿米巴，包括銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、服務(wù)等部門，甚至食堂、班車等也組成了阿米巴。并且把阿米巴的績(jī)效與員工的考核結(jié)合在一起，美其名曰“與經(jīng)營(yíng)掛鉤”。整理了一套數(shù)不清的表格，每次月度例會(huì)光通報(bào)阿米巴的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)就要花大半天。結(jié)果怎么樣呢？

當(dāng)我了解到這個(gè)情況，和老板說(shuō)：“你先不用告訴我，我來(lái)猜猜你們現(xiàn)在的情況。貴公司的管理者，最大的精力一定在互相PK，扯皮，對(duì)客戶要求的響應(yīng)時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)，銷售業(yè)績(jī)估計(jì)沒(méi)有什么增長(zhǎng)，庫(kù)存越來(lái)越高，內(nèi)部氣氛越來(lái)越差，然后你抱怨大家沒(méi)有全局意識(shí)，不從公司整體經(jīng)營(yíng)角度思考。”他很錯(cuò)愕：“你怎么知道？”原因很簡(jiǎn)單：正是“阿米巴”惹的禍——缺少了經(jīng)營(yíng)哲學(xué)支持，再加上嚴(yán)厲的考核措施，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的結(jié)果必然如此。

其實(shí)，一些老板學(xué)習(xí)阿米巴的出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了，他們的目的是自己發(fā)財(cái)致富，同時(shí)又希望有一把“例無(wú)虛發(fā)”的“小李飛刀”，一招制敵。他們把阿米巴理解成了過(guò)去中國(guó)的“大包干”。都說(shuō)“先做人后做事”，而經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是做人——作為人何為正確，阿米巴則是做事。同樣是有謀略，目的正當(dāng)謂“足智多謀”，目的不正當(dāng)則是“陰謀詭計(jì)”；同樣是目標(biāo)一致的一群人，目標(biāo)正向的稱為“團(tuán)隊(duì)”，反之最多稱為“團(tuán)伙”。

記得一次我與某企業(yè)的老板發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。他說(shuō)：“你不能只說(shuō)我的觀點(diǎn)不對(duì)，而要說(shuō)服我啊。”我回答說(shuō)：“說(shuō)服你個(gè)屁！”為什么不說(shuō)服或說(shuō)服不了？因?yàn)槲覀兊膬r(jià)值觀根本就不一致。價(jià)值觀是判斷對(duì)錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，如果價(jià)值觀不一致，如何說(shuō)服？基督教和伊斯蘭教爭(zhēng)論了一千多年，也沒(méi)見(jiàn)誰(shuí)說(shuō)服了誰(shuí)。也難怪孔子感慨：

子曰：“予欲無(wú)言?！弊迂曉唬骸白尤绮谎裕瑒t小子何述焉？”子曰：“天何言哉？四時(shí)行焉，百物生焉，天何言哉？”

【參考譯文】

孔子說(shuō)：“我不想說(shuō)話了?！弊迂曊f(shuō)：“你如果不說(shuō)話，那么我們這些學(xué)生還傳述什么呢？”孔子說(shuō)：“天何嘗說(shuō)話呢？四季照常運(yùn)行，百物照樣生長(zhǎng)。天說(shuō)了什么話呢？”

離開(kāi)哲學(xué)談實(shí)學(xué)，就是離開(kāi)道談術(shù)，最后必定南轅北轍?！?em>一個(gè)組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓。”（德魯克）那些對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)一知半解的，或者一開(kāi)始就看到阿米巴經(jīng)營(yíng)，卻又不做深入思考和系統(tǒng)學(xué)習(xí)的管理者，往往會(huì)陷入這個(gè)低級(jí)誤區(qū)。好在隨著國(guó)內(nèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推廣，真正認(rèn)真學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)和管理者，都非常明白這個(gè)道理，他們的認(rèn)知深入，不至于陷入這一誤區(qū)。

誤區(qū)二：東西方管理思想的對(duì)立

真正學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)的，一般而言都會(huì)重視經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并且花費(fèi)很多時(shí)間來(lái)建立本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。稻盛思想來(lái)源于東方文化，所以很多人認(rèn)為和中國(guó)人思維方式的契合度高。這點(diǎn)本沒(méi)有什么問(wèn)題，但我發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)習(xí)稻盛思想的企業(yè)，把它和西方管理思想完全對(duì)立起來(lái)，其中甚至包括阿米巴的推廣機(jī)構(gòu)。

東西方的管理模式固然有一定的差異，但是否就此應(yīng)該對(duì)立起來(lái)呢？在一部介紹稻盛思想的作品中，說(shuō)到德魯克，認(rèn)為那是基于“基督教倫理”的，與東方文化差異很大，我們學(xué)不會(huì)。其中還說(shuō)到，西方的“績(jī)效主義”有這樣那樣的弊病。這真是奇怪啊，要知道日本的管理思想，處處看到西方的影子。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理實(shí)踐，更充滿了戴明的管理思想（戴明是一個(gè)美國(guó)人）。其實(shí)，戴明就是首先在日本成功的。而德魯克，一樣對(duì)日本影響深遠(yuǎn)。

德魯克先生在他的《卓有成效的管理者》中，說(shuō)得非常清楚：“一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）直接成果；（2）樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；（3）培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。”這與阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)有什么沖突呢？我們?cè)倏匆幌碌臼⒑头蛩f(shuō)的阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)：“（1）建立與市場(chǎng)直接聯(lián)結(jié)的分部門的核算制度；（2）培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才；（3）實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參與的經(jīng)營(yíng)。”兩項(xiàng)對(duì)照，我的理解是完全一致?？紤]到德魯克的作品出版于半個(gè)世紀(jì)以前，其與稻盛思想的先后次序應(yīng)該很清晰了吧。當(dāng)然，也不排除“英雄所見(jiàn)略同”，大家各自發(fā)現(xiàn)了真理。當(dāng)然我們不討論學(xué)術(shù)，只陳述一下事實(shí)。

特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是擔(dān)心一旦大家有了對(duì)立的想法，西方管理思想的寶庫(kù)將被我們忽略甚至排斥。其實(shí)在我看來(lái)，盡管文化有差異，但人性的本質(zhì)沒(méi)有什么區(qū)別，而管理思想針對(duì)更多的是人性，因此可以互通有無(wú)，完全沒(méi)必要對(duì)立。

“五四運(yùn)動(dòng)”以來(lái)，“打倒孔家店”的口號(hào)一直就沒(méi)有停歇過(guò)，可我讀四書(shū)五經(jīng)，卻完全理解不到應(yīng)該“打到”的理由，倒是覺(jué)得孔子這個(gè)“店主”可敬又可愛(ài)！一切的原因都是“歪嘴和尚念歪了經(jīng)”罷了。比如“忠”，孔子說(shuō)：“君使臣以禮，臣事君以忠。”孟子更進(jìn)一步：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國(guó)人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇?！备揪蜎](méi)有“愚忠”的說(shuō)法。同樣的，有人認(rèn)為西方管理是“績(jī)效主義”，其實(shí)是他的眼睛不夠明亮罷了。華為在學(xué)習(xí)西方管理時(shí)，任正非甚至提出了“削足適履”，以適應(yīng)要求，“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，從實(shí)踐的結(jié)果來(lái)看，不能說(shuō)華為錯(cuò)了吧？

所謂“績(jī)效主義”，事實(shí)上是體制的原因造成的，追求短期績(jī)效，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，自然會(huì)帶來(lái)巨大的問(wèn)題。這和西方還是東方完全沒(méi)有關(guān)系，中國(guó)、日本一樣充斥著這樣的組織。事實(shí)上，西方的“績(jī)效主義”一樣毀了他們自己，比如朗訊、北電、摩托羅拉、諾基亞（手機(jī)部門）等。

其實(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)最大的障礙，在我來(lái)看依然是如何避免目光短淺的問(wèn)題。凡是核算機(jī)制，都免不了有一定期限，按照阿米巴模式的介紹，其核算主要以月度為單位，如何避免因此而帶來(lái)的短視問(wèn)題，是一個(gè)大的挑戰(zhàn)。盡管通過(guò)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的學(xué)習(xí)，能夠很大程度避免這個(gè)問(wèn)題，但卻不能夠完全化解。一個(gè)組織中總免不了有投機(jī)取巧的人，如果沒(méi)有一個(gè)機(jī)制來(lái)制約，結(jié)果就是“讓雷鋒吃虧”，對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必然有害。這一問(wèn)題非常重要，后續(xù)還會(huì)進(jìn)一步討論。

也有人說(shuō)，以稻盛哲學(xué)作為“道”，西方管理思想作為“術(shù)”。其實(shí)，清朝末年的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)，就提出了“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的口號(hào)，結(jié)果如何就不用再闡述了吧。無(wú)論是東方還是西方，管理思想都有道和術(shù)，相互間可以學(xué)習(xí)借鑒，但把它們對(duì)立起來(lái)，則完全沒(méi)有必要。

另外，我還看到一些企業(yè)，在學(xué)習(xí)稻盛思想過(guò)程中，轉(zhuǎn)而重視傳統(tǒng)文化，進(jìn)一步把企業(yè)當(dāng)成家庭來(lái)看待。這一點(diǎn)我也不敢茍同，企業(yè)就是企業(yè)，企業(yè)有企業(yè)的定義，企業(yè)需要溫情，但如果變成了溫情脈脈的福利機(jī)構(gòu)，其競(jìng)爭(zhēng)力將被吞噬。這是小善和大善的關(guān)系，“菩薩心腸”還要“霹靂手段”。

誤區(qū)三：學(xué)一半

“只采取一半行動(dòng)是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對(duì)不符合最起碼的要求，和不符合邊界條件的錯(cuò)誤?！钡卖斂巳缡钦f(shuō)。我們之所以有很多的學(xué)不會(huì)，其原因正在于我們常常只學(xué)一半。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的學(xué)習(xí)，有一些典型的“學(xué)一半”，比如：

·         并沒(méi)有真正認(rèn)同稻盛哲學(xué)，或者雖然認(rèn)同卻沒(méi)有付諸行動(dòng)（包括付諸了一些行動(dòng)但不能長(zhǎng)期堅(jiān)持）。

·         無(wú)法堅(jiān)持一一對(duì)應(yīng)原則，放松了賬實(shí)相符。

·         無(wú)法做到“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”，只想學(xué)阿米巴的核算。

·         最高領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法以身作則，自己并沒(méi)有付出不亞于任何人的努力。

·         沒(méi)有堅(jiān)持按市場(chǎng)價(jià)值保守核算庫(kù)存。

·         ……

我一再?gòu)?qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，單獨(dú)學(xué)習(xí)一部分會(huì)走入誤區(qū)。其實(shí)不僅是阿米巴，其他所有的學(xué)習(xí)也一樣。比如最近很多企業(yè)在學(xué)習(xí)華為，但對(duì)華為經(jīng)營(yíng)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)——分享機(jī)制和未來(lái)導(dǎo)向原則，則被選擇性地略過(guò)了。華為的成功如果說(shuō)有什么法寶的話，這兩項(xiàng)才是真正的法寶吧。以前也有很多的企業(yè)學(xué)習(xí)沃爾瑪，但也沒(méi)見(jiàn)到幾個(gè)企業(yè)真正學(xué)會(huì)，其原因也在于學(xué)習(xí)不系統(tǒng)、不全面。另外還有一個(gè)難點(diǎn)，就是時(shí)、勢(shì)不同了，如果沒(méi)有理解其中的精髓，照搬是行不通的。

學(xué)習(xí)阿米巴，首先是稻盛哲學(xué)，必須有“敬天愛(ài)人”、“致良知”的博大情懷，具體說(shuō)就是“六項(xiàng)精進(jìn)”和“經(jīng)營(yíng)十二條”，其次是建立基于“會(huì)計(jì)七原則”的管理會(huì)計(jì)體系，最后才是阿米巴的劃分和核算。其中最難的是高層團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)，如果他們沒(méi)有打心底里認(rèn)可企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是為客戶、員工和社會(huì)，沒(méi)有建立起崇高使命，沒(méi)有付出不亞于任何人的努力，其他的一切就不必談。“你可以長(zhǎng)期欺騙一個(gè)人，甚至你也可以欺騙所有人一時(shí)，但你不可能長(zhǎng)期欺騙所有人?！睕](méi)有真正的悲憫情懷，管理者的言行免不了不一致，這就失去了信任的基礎(chǔ)。而如果沒(méi)有信任做基礎(chǔ)，當(dāng)然不會(huì)取得預(yù)期的成果。

我們看稻盛的著作，聽(tīng)他的演講，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，相比較他的實(shí)學(xué)，他更多的在不斷強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，其中的道理正在這里。稻盛思想體系中，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式恐怕并非最重要的，反而是其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)最關(guān)鍵。我們觀察持續(xù)成功的企業(yè)，很多并沒(méi)有按照阿米巴運(yùn)營(yíng)，但它們一樣取得了輝煌的成就?？勺屑?xì)研究，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)背后的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，與稻盛和夫所提倡的高度一致。

另外，要堅(jiān)持會(huì)計(jì)七原則，也是非常大的挑戰(zhàn)。我們的行業(yè)環(huán)境，我們面對(duì)太多的所謂“慣例”，其實(shí)是和會(huì)計(jì)七原則沖突的。尤其是賬實(shí)相符的原則，很多企業(yè)因?yàn)槭袌?chǎng)的考慮，因?yàn)槎悇?wù)的考慮，我們的賬務(wù)數(shù)據(jù)和實(shí)際情況相去甚遠(yuǎn)。如何真正做到，尤其在與利益發(fā)生沖突時(shí)如何取舍，對(duì)很多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是艱難的選擇。

如果要學(xué)習(xí)阿米巴，我們必須系統(tǒng)完整地學(xué)習(xí)。要不全面學(xué)習(xí)，要不干脆不學(xué)，學(xué)一半一定是個(gè)錯(cuò)誤。也因此，建議打算學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織和管理者，在系統(tǒng)掌握稻盛思想的基礎(chǔ)上再考慮你的決策，不要盲目跟風(fēng)。

誤區(qū)四：迷信

《孟子·盡心章句下》中有這樣一句話：“盡信書(shū)，則不如無(wú)書(shū)?！睂W(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)，我們需要誠(chéng)意，需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)，但卻不能迷信。我們的態(tài)度應(yīng)是：信而不迷?！靶拧笔潜匾模駝t談不上學(xué)習(xí)；但“迷”就會(huì)惑，就失去了應(yīng)有的客觀態(tài)度。

1、追求10%利潤(rùn)率

稻盛和夫說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，應(yīng)達(dá)到10%的利潤(rùn)率。作為追求“創(chuàng)造高收益”的理念，這點(diǎn)固然很有道理，但我們要結(jié)合具體的行業(yè)，具體的階段來(lái)看待這一問(wèn)題。如果企業(yè)處于擴(kuò)展階段，過(guò)于追求利潤(rùn)率會(huì)喪失機(jī)會(huì)，也可能會(huì)影響后續(xù)發(fā)展。評(píng)估我們收益的標(biāo)準(zhǔn)更應(yīng)該是相對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較。就像企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是占有率而不是增長(zhǎng)率（當(dāng)然還要結(jié)合我們的盈利能力）。打個(gè)比方說(shuō)，某企業(yè)年度增長(zhǎng)了20%，如果其相應(yīng)的行業(yè)空間增長(zhǎng)30%的話，其相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力卻是下降的。

我們也看到很多中小企業(yè)，其利潤(rùn)率超過(guò)了10%（甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了），但其管理水平并沒(méi)有多高，我也沒(méi)有覺(jué)得其未來(lái)前景有多么好，因?yàn)槠淅麧?rùn)來(lái)自于“殺雞取卵”。相反，也有一些長(zhǎng)期表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，其利潤(rùn)率卻并不高。

2、日本的阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐

盛和塾在日本、中國(guó)以及全世界，有了成千上萬(wàn)的學(xué)員，但我們觀察日本的阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，盡管也有一些成功的案例，但與龐大的塾生數(shù)量比較，盡管沒(méi)有確切的數(shù)據(jù)，我們依然知道成功的比例還是很低。原因是什么？

任何一項(xiàng)管理實(shí)踐活動(dòng)，都不可能是克敵制勝的法寶。從邏輯上說(shuō)，企業(yè)的成功不是絕對(duì)值的比較，而是相對(duì)的。一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵，是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步。退一步說(shuō)，即使大家都學(xué)會(huì)了阿米巴經(jīng)營(yíng)，如果你沒(méi)有超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，你一樣無(wú)法達(dá)到長(zhǎng)期創(chuàng)造高收益的目標(biāo)。

3、正確看待日本航空的扭虧為盈

稻盛和夫接手日本航空，很快扭虧為盈并創(chuàng)造了航空業(yè)的最高利潤(rùn)。不知道是不是自己的偏見(jiàn)，在仔細(xì)閱讀相關(guān)的材料后，我認(rèn)為其利潤(rùn)的取得，主要是依賴于費(fèi)用的下降，裁剪了一系列的虧損航線和服務(wù)，并正確貫徹了戴明的持續(xù)改進(jìn)管理思想。直白地說(shuō)，即使沒(méi)有阿米巴經(jīng)營(yíng)，也不見(jiàn)得就不能取得成功。

當(dāng)然，這里絕對(duì)沒(méi)有貶低稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營(yíng)的意思，我要說(shuō)明的是我們不能把阿米巴經(jīng)營(yíng)當(dāng)成所謂的“靈丹妙藥”。阿米巴經(jīng)營(yíng)固然有成功的，但其實(shí)失敗的案例也不少。這是因?yàn)樾掖嬲咧囌`的原因，失敗的案例較少得到宣傳而已。

4、人多的地方不要去

任何一件事物，一旦過(guò)于流行，就值得警惕。“投機(jī)像山岳一樣古老”，但管理中，我們總是想立竿見(jiàn)影?？吹桨⒚装徒?jīng)營(yíng)，覺(jué)得終于找到了所謂的“小李飛刀”（例無(wú)虛發(fā)）。殊不知“人多的地方”往往過(guò)于擁擠，就免不了情緒化，就存在“羊群效應(yīng)”。就像前些年大家都在學(xué)“精益管理”，最近則普遍學(xué)習(xí)華為“以?shī)^斗者為本”一樣。

“不要有感性的煩惱?！钡臼⑷绱苏f(shuō)?？上覀兛偸歉行远嘤诶硇?。

誤區(qū)五：一蹴而就

影響我們卓有成效的根本原因，就在于短視。

如何解決短期和長(zhǎng)期的關(guān)系？在能夠生存的前提下，我們更應(yīng)該考慮的是未來(lái)。但很遺憾我們遍處可見(jiàn)的，卻往往是迫不及待。無(wú)論個(gè)人還是組織，無(wú)論政府還是企業(yè)，著重未來(lái)的現(xiàn)象總是太少了。

學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)，也是如此。稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)思想，無(wú)論哲學(xué)與實(shí)學(xué)，沒(méi)有一樣是能夠短期見(jiàn)效的。（順便說(shuō)，也是這個(gè)原因，我認(rèn)為稻盛和夫在日本航空的扭虧為盈與阿米巴經(jīng)營(yíng)的關(guān)系可能并非那么大。）任何一項(xiàng)組織制度的變革，不太可能有所謂的立竿見(jiàn)影的效果。慢即是快，很多時(shí)候，最笨的辦法就是最好的辦法。

稻盛的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是從根本上改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)的理念，塑造新的價(jià)值觀。盡管一般而言，思想的變化呈現(xiàn)出加速度的特點(diǎn)，但也絕不是短期可以做到的。會(huì)計(jì)七原則的建立，需要不懈地堅(jiān)持。而阿米巴經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)之阿米巴劃分，也不可能一次性做到完美，是一個(gè)逐步優(yōu)化和細(xì)分的過(guò)程，并需要隨外在的變化不斷調(diào)整。

因此，任何一位學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)，必須十分清楚這一點(diǎn)。學(xué)習(xí)過(guò)程需要時(shí)間，甚至是非常長(zhǎng)的時(shí)間，一蹴而就是不可能的。其實(shí)不僅是阿米巴經(jīng)營(yíng)，一項(xiàng)管理進(jìn)步，很少能夠立竿見(jiàn)影。

五、阿米巴經(jīng)營(yíng)的學(xué)習(xí)與實(shí)踐

稻盛和夫的思想體系，以“日本企業(yè)之父”澀澤榮一（1840-1931）的一本書(shū)名來(lái)概括，是最為恰當(dāng)?shù)模骸爱?dāng)論語(yǔ)遇上算盤(pán)”。論語(yǔ)對(duì)應(yīng)的是價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，算盤(pán)可以對(duì)應(yīng)會(huì)計(jì)七原則和阿米巴經(jīng)營(yíng)。我不知道稻盛和夫是否受到澀澤榮一的啟發(fā)，但至少兩人的思想高度吻合。

前面談了學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)誤區(qū)，說(shuō)問(wèn)題是容易的，但卻不會(huì)帶來(lái)成果，因此最后我們還是要回到如何學(xué)習(xí)和實(shí)踐的問(wèn)題上來(lái)。就此，歸納如下：

首先，是哲學(xué)與實(shí)學(xué)的統(tǒng)一。要真正接受稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，這是學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。如果對(duì)此還有懷疑，唯一該做的是自我修煉。沒(méi)有“修身”，別談“齊家治國(guó)平天下”。

其次，建立企業(yè)的分享機(jī)制。包括物質(zhì)財(cái)富的分享機(jī)制和知識(shí)的分享機(jī)制。沒(méi)有分享機(jī)制，我們沒(méi)有辦法建立統(tǒng)一的價(jià)值觀。如果價(jià)值觀不一致，那么就根本不可能有真正的團(tuán)隊(duì)，組織自然無(wú)法凝聚在一起。我常常說(shuō)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅僅是股東在投資，其實(shí)所有人都在“投資”。每一位員工甚至他們的家人，都“投資”了人生最寶貴的財(cái)富——時(shí)間（或者煽情點(diǎn)說(shuō)叫“青春”）?！耙淮绻怅幰淮缃穑缃痣y買寸光陰?！苯疱X與時(shí)間比起來(lái)，那就不是個(gè)事。

第三，注重未來(lái)。需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，同時(shí)重視當(dāng)下的努力落實(shí)。

最后，堅(jiān)持改進(jìn)。堅(jiān)持不斷完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“記分牌”（我理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是記分牌），找到不斷改進(jìn)的方法并付諸實(shí)施。

稻盛思想很好地把企業(yè)經(jīng)營(yíng)與哲學(xué)結(jié)合在一起，直指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)和根源。盡管企業(yè)界學(xué)習(xí)的熱度很高，但是能夠真真正正學(xué)會(huì)的企業(yè)，必然是少之又少的。這不由讓我想起《道德經(jīng)》中的一句話：“吾言甚易知，甚易行。天下莫能知，莫能行。”或許稻盛和夫先生也有如此感慨？