前言

我因?yàn)樵谌A為工作過，所以無數(shù)次被問起華為的話題，也看到很多公司、很多管理者在學(xué)習(xí)華為，但其結(jié)果常常并不好。

“不識(shí)廬山真面目，只緣生在此山中。”在華為工作的時(shí)候，盡管自己的表現(xiàn)還不錯(cuò)，也得到了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，但說實(shí)話我并沒有能夠很好地認(rèn)識(shí)她。很多今天耳熟能詳?shù)脑?，比如：“不能讓雷鋒吃虧”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，“削足適履”等等，當(dāng)時(shí)也沒有真正理解其深刻的含義。而離開華為以后，特別是自己經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段和管理咨詢工作之后，才逐步認(rèn)識(shí)到一些東西，不敢說一定對(duì)，但至少有了自己的一些思考。

有幸在華為工作了五、六年時(shí)間，當(dāng)時(shí)覺得已經(jīng)很長(zhǎng)，現(xiàn)在看來只是一瞬。很客觀說，當(dāng)時(shí)自己的級(jí)別不高，職位最高的時(shí)候，也就勉強(qiáng)算是一位“中層管理者”，因此并沒有接觸到很多核心的內(nèi)容，認(rèn)識(shí)和分析難免不夠深入，甚至免不了多有謬誤之處，這點(diǎn)請(qǐng)看官們體諒。但可以保證的一點(diǎn)是：絕不打誑語。

這些年已經(jīng)有很多人在討論“學(xué)習(xí)華為好榜樣”的問題。與學(xué)者們的探討不同，我嘗試從一個(gè)曾經(jīng)的華為內(nèi)部人員、一位當(dāng)前的管理咨詢顧問的角度進(jìn)行自己的分析和探討。外界沸沸揚(yáng)揚(yáng)、激動(dòng)不已的一些事情，比如“打官司”、“7000人辭職”、“過勞死”等問題，以及各類花邊新聞，在華為內(nèi)部，其實(shí)每次都是波瀾不驚的。

要說明的是，如果我的觀點(diǎn)與其他人相同或相異，可以這樣歸納：觀點(diǎn)如有相同，謂英雄所見略同；觀點(diǎn)如有不同，乃君子和而不同。之所以特別說這些，是因?yàn)槲也粫?huì)回復(fù)任何爭(zhēng)論。寫文章已經(jīng)很費(fèi)勁，如果再爭(zhēng)論就得不償失了。

套用流行語，做回標(biāo)題黨，名之曰“華為你學(xué)不會(huì)”。

 

1.今果昨因

很多人和我說：“你看華為是這么做的，我們是不是也要這樣做？”對(duì)此，通常我不敢茍同。為什么呢？華為今天的做法是不是正確，說實(shí)話包括任老板在內(nèi)，沒有人知道，任總也最多是比較有把握而已。因?yàn)閷?shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，今天的很多做法，成果在未來，也只有未來才能夠檢驗(yàn)。

但是我們可以確認(rèn)的是，華為昨天肯定做對(duì)了很多事情，才有如今的“世界五百強(qiáng)”和“行業(yè)NO.1”。因此，我們重點(diǎn)要分析的應(yīng)該是華為的昨天，而不是今天。另外，絕大部分的企業(yè)，規(guī)模和華為相差甚遠(yuǎn)，研究現(xiàn)在的華為怎么做，其實(shí)沒有太大的意義。華為的研發(fā)現(xiàn)在開始有“紅軍、藍(lán)軍”，而絕大多數(shù)的企業(yè)連一套人馬都準(zhǔn)備不齊，照搬華為的做法不是搞笑么？

因此，學(xué)習(xí)華為的關(guān)鍵是要研究當(dāng)年的華為。比如初創(chuàng)的企業(yè)要研究早期的華為，一定規(guī)模的企業(yè)可以研究相應(yīng)規(guī)模時(shí)期的華為。但因?yàn)槿A為的發(fā)展實(shí)在太快，短短20多年就做到了世界第一，因此要找準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的時(shí)期確實(shí)難度很大。但如果做不好這點(diǎn)，結(jié)果自然就是“華為你學(xué)不會(huì)”了。還要補(bǔ)充的是，你即使學(xué)習(xí)了華為，學(xué)到位了，也還有一個(gè)外部環(huán)境的問題，否則難免會(huì)失望。

那么昨天的華為究竟做對(duì)了什么？研究華為的文章已經(jīng)很多了，仁者見仁智者見智。根據(jù)楊國(guó)安教授在《組織能力的楊三角》中的闡述，企業(yè)的持續(xù)成功需要兩個(gè)條件：戰(zhàn)略與組織能力。華為當(dāng)然也不例外。

首先其戰(zhàn)略無疑是正確的，抓住了電信業(yè)務(wù)的大發(fā)展，任總“毛選標(biāo)兵”的身份，對(duì)毛澤東思想的熟練運(yùn)用，是華為成功的戰(zhàn)略關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的人生成就一樣，關(guān)鍵往往就是那幾步。而華為的關(guān)鍵幾步，可以歸納為：一是自主研發(fā)，在早年做代理取得第一桶金的基礎(chǔ)上，義無反顧，置之死地而后生地開展自主研發(fā)的工作，換句話說就是“自力更生”；二是走“農(nóng)村包圍城市”的道路，從農(nóng)村、城鎮(zhèn)、中小城市開始，逐步進(jìn)入核心網(wǎng)絡(luò)；三是“孤注一擲”的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略，大約從1995年開始，堅(jiān)持不懈地進(jìn)入海外市場(chǎng)。今天華為的業(yè)務(wù)收入有三分之二來自海外，與這個(gè)戰(zhàn)略密不可分。而且即使是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，某種程度上也和海外的成功密不可分，比如移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，是先在海外“開花”，然后再在國(guó)內(nèi)“結(jié)果”的（當(dāng)然海外也“結(jié)出豐碩的果實(shí)”了）。

除了戰(zhàn)略之外，在某種意義上，組織能力則更加是華為成功的關(guān)鍵，其“土狼”精神，鑄造了華為成功的基因。這點(diǎn)在后續(xù)還會(huì)進(jìn)一步說明，這里不贅述。

總之，華為今天的成功來源于昨天的努力，包括戰(zhàn)略選擇和組織能力建設(shè)。忽略華為的昨天，只學(xué)習(xí)華為的今天，必然是學(xué)得越多，距離成功就越遠(yuǎn)，結(jié)果自然是：華為你學(xué)不會(huì)。

 

2.給狼分肉

企業(yè)的老板們常常對(duì)華為員工的“狼性”垂涎欲滴，總在感慨：要是我們的員工有這種精神該有多好啊！

華為將“狼性”歸納為三大特點(diǎn)：一是敏銳的嗅覺；二是堅(jiān)忍不拔的精神；三是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。通常來說，狼是跑不過羊的，狼能夠跑過的是最弱的或者生病的羊。因?yàn)槿绻瞧毡樾缘啬軌蚺苓^羊，那羊大約已經(jīng)滅絕了。但是狼具備的三大特性，決定了它們能夠繁衍生息。敏銳的嗅覺是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力，堅(jiān)忍不拔的精神（用華為的話“板凳要坐十年冷”）就是“不放棄”，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)就是“不拋棄”，三者決定了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得成果的能力。要說明的是，外界認(rèn)為華為營(yíng)銷體系才具備狼性的看法是不確切和不全面的，狼性體現(xiàn)在華為的方方面面，包括研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)體系，甚至行政、人力資源、IT部門。

華為的員工大部分直接來源于高校的畢業(yè)生，他們的“狼性”肯定不是天生的，只能來自于華為的培養(yǎng)，但為什么其他企業(yè)做不到呢？我自己的體會(huì)就是最好的說明：我在學(xué)生時(shí)代就有過長(zhǎng)期在外打工的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)自己是極端反感“加班”的，千方百計(jì)找各種理由逃避。但到了華為以后，很奇怪的是，我不知不覺開始了加班的生涯，而且是自覺的，無怨無悔的。我只能把這個(gè)現(xiàn)象歸因于企業(yè)文化。但企業(yè)文化又是如何產(chǎn)生的呢？“狼性”又是如何培養(yǎng)出來的呢？

大家都知道，華為是一個(gè)另類，是500強(qiáng)中絕無僅有的非上市公司。如果我預(yù)計(jì)沒有錯(cuò)的話，只要任總還在位一天，華為就不會(huì)上市。華為CFO孟晚舟以及高管們所說的，因?yàn)槿A為的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致無法上市，那是扯淡。任老板在骨子里排斥資本市場(chǎng)才是核心的關(guān)鍵。

但是不可否定的是，華為卻是少有的對(duì)員工最慷慨的企業(yè)。華為成功的本源，核心的要素就是解決了分配問題，這點(diǎn)任正非在2005年的一次講話中也總結(jié)過。老板們需要注意一個(gè)現(xiàn)象，每年因?yàn)楦鞣N原因從華為離職的員工數(shù)以萬計(jì)，但是很少有人在離開后抱怨公司，更不說攻擊了。我熟悉的已經(jīng)離開華為的同事，從來就沒有聽到過他們對(duì)公司的不滿，相反的是，很多人對(duì)公司充滿著感情。一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是：離開華為的人往往在用華為的手機(jī)，反倒是還在公司上班的，用蘋果或者三星的比例更高（最近因?yàn)槿A為手機(jī)的進(jìn)步，導(dǎo)致這種情況有所改變）。

試想一下：如果要求員工具備狼性，但又不給狼分肉的話，會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況呢？很多的老板，一邊強(qiáng)調(diào)員工要具備狼性，一邊卻獨(dú)占了企業(yè)的收益，最多給員工喝點(diǎn)湯罷了?！袄莻儭辈皇巧底樱瑳]有肉，自然就不會(huì)再有“狼”性，只有“懶”性，或者是奴性。

“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！边@句如今已經(jīng)流傳甚廣的話，最好地詮釋了華為的分享機(jī)制。

“財(cái)聚則民散，財(cái)散則民聚”，沒有分肉機(jī)制，卻指望員工有狼性，只能是南轅北轍、緣木求魚了。不能從根源和本質(zhì)上著手，只是盯著表象，那我只能說：華為你學(xué)不會(huì)。

 

3.客戶意識(shí)

所有成功企業(yè)，其公司文化和價(jià)值觀的核心，用一句話就可以概括：以客戶為中心。

大約2002年，一次和中國(guó)聯(lián)通集團(tuán)及各省級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)們的座談會(huì)上，任總語出驚人：“產(chǎn)品的價(jià)格是一定會(huì)坍塌的！”當(dāng)時(shí)我們很尷尬，就像說我們專門賣便宜貨似的。后來我才體會(huì)到，他指的不僅是我們產(chǎn)品的價(jià)格，也指的是運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的價(jià)格。今天中國(guó)的電信資費(fèi)水平盡管比較發(fā)達(dá)國(guó)家依然還很高（前兩天李克強(qiáng)總理還在說這件事情呢），但與十多年前比，無疑已經(jīng)下降太多太多了。運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)資費(fèi)下降，迫使他們找“便宜貨”，而華為正好是他們的選擇，而不是所謂的“進(jìn)口貨或合資產(chǎn)品”。

也是在那個(gè)時(shí)候，華為提出來一個(gè)口號(hào)：“質(zhì)量好、服務(wù)優(yōu)、價(jià)格低”，大家提意見覺得“價(jià)格低”會(huì)有低端產(chǎn)品的嫌疑，改成了“成本低”，最后變成了“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)營(yíng)成本低”，作為公司的核心價(jià)值觀。所有的目標(biāo)直指客戶的需要。

很多華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感慨：華為的價(jià)格好像沒有底線！確實(shí)如此，華為的價(jià)格是極其靈活的，尤其對(duì)于戰(zhàn)略市場(chǎng)，常常沒有設(shè)定底價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)們常常對(duì)營(yíng)銷人員說：“不許因?yàn)閮r(jià)格問題丟單！”一方面說明不接受價(jià)格原因?qū)е马?xiàng)目失敗的理由（原因在別的方面），另一方面也說明其價(jià)格確實(shí)是非常靈活的。但是要說明的是，只是靈活，絕不是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，要不然華為也不可能有那么高的利潤(rùn)。

以客戶為中心還體現(xiàn)在方方面面，比如記者、政府官員如果與業(yè)務(wù)沒有關(guān)系，任總肯定是不見的；但如果是客戶，工程師都可以見。“眼睛盯住客戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”，我不敢說華為的員工完全做到了，但在我所了解的企業(yè)中，確實(shí)無出其右。另外一家國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)，其駐外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，在“迎來送往”之間花費(fèi)的時(shí)間，估計(jì)占工作量的五分之一以上了吧。這樣的狀況，當(dāng)然會(huì)侵蝕企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

華為的客戶接待手冊(cè)，其首頁的第一句話就是：“我們視客戶接待為投資活動(dòng)?！焙芏嗟竭^華為的人都感慨，對(duì)其接待水平贊不絕口。但是你可能不知道的是：接待人員中大量的是剛?cè)肼毴A為的新員工！營(yíng)銷人員在正式進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)以前，客戶接待作為實(shí)習(xí)活動(dòng)，是培訓(xùn)過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。能夠讓新員工做好客戶接待，需要的就不僅僅是花錢的事情吧？我也曾經(jīng)看到過很多企業(yè)的客戶接待，有時(shí)很疼惜，常常很無語。疼惜的是這樣的情況會(huì)丟失多少客戶?。o語的則是他們對(duì)于客戶接待工作認(rèn)識(shí)的淺陋。

再看華為的組織結(jié)構(gòu)，三大業(yè)務(wù)群（BG-Business Group）：運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者。很顯然，其組織結(jié)構(gòu)是圍繞客戶進(jìn)行劃分的。我們?cè)倏春芏嗟钠髽I(yè)，其頂層結(jié)構(gòu)還是圍繞自身產(chǎn)品劃分的吧？其中不乏耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)。在世紀(jì)之交，中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商經(jīng)過了一系列的拆分和合并的動(dòng)作，每年都在折騰，而華為也針對(duì)性地進(jìn)行快速調(diào)整。在重組信息發(fā)布的當(dāng)天，華為就能夠根據(jù)重組結(jié)果，發(fā)布組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整的決定。在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在考慮人事問題的時(shí)候，華為的人員就已經(jīng)到位并展開工作了。

有朋友問我：“格力電器怎么樣？好像很多人罵?！笔堑模_實(shí)格力經(jīng)常被罵：被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手罵，被經(jīng)銷商罵，甚至被政府官員罵。但它有沒有被消費(fèi)者罵？這才是問題的關(guān)鍵。

過去很多人認(rèn)為，是電信行業(yè)的大發(fā)展造就了華為，而最近幾年，大家在看到華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越衰弱，華為的市場(chǎng)份額越來越大的時(shí)候，才認(rèn)識(shí)到不僅僅是這樣，行業(yè)的發(fā)展并不是華為成功的關(guān)鍵。

客戶乃衣食父母，沒有強(qiáng)烈的客戶意識(shí)，不從競(jìng)爭(zhēng)力的根本著手，學(xué)習(xí)華為的唯一結(jié)果還是：華為你學(xué)不會(huì)。

 

4.人才優(yōu)先

華為的《基本法》第二條：“認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重人才、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求?！逼潢P(guān)于人力資源還有這樣一段描述（第九條）：“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”

德魯克在《卓有成效的管理者》中說到管理者的三項(xiàng)成果：（1）直接成果；（2）建立新的價(jià)值觀和價(jià)值觀的重新確認(rèn)；（3）培養(yǎng)明天需要的人才。但我們看到的各個(gè)企業(yè)（有些甚至是行業(yè)翹楚），有幾個(gè)把后面兩項(xiàng)作為對(duì)管理者的要求呢？我們見到的KPI，絕大部分也就是第1項(xiàng)吧，說白了就是更加重視財(cái)務(wù)結(jié)果罷了。

記得1998年前后，任老板不斷說：華為缺的東西很多，但是最缺的就是干部。我們當(dāng)時(shí)更多地理解為任老板的“忽悠”，給大家畫餅，激勵(lì)大家提升而已。但是后來，連IBM顧問也感慨華為干部?jī)?chǔ)備非常充裕。這也為后來華為的超常規(guī)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

要讓員工如何對(duì)待客戶，管理者就要如何對(duì)待員工。所以海底撈說：“與其讓10個(gè)客戶滿意，不如讓5個(gè)員工滿意?！苯o狼分肉是激勵(lì)員工的產(chǎn)出，而人力資本的增值，或者說能力建設(shè)就是重視產(chǎn)能。長(zhǎng)期重視員工產(chǎn)能的提升，才可能達(dá)到產(chǎn)出與產(chǎn)能的均衡。如果僅僅強(qiáng)調(diào)短期利潤(rùn)，那么產(chǎn)能的投入就會(huì)越少越好。十多年來華為的銷售數(shù)據(jù)一直在增長(zhǎng)，但利潤(rùn)數(shù)據(jù)卻顯示出起伏，其中2009和2010年的利潤(rùn)很高，道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，因?yàn)?span>2008年金融危機(jī)的影響，其后兩年華為減少了投資，也就是減少了維護(hù)產(chǎn)能的活動(dòng)。前幾天剛剛傳出消息，諾基亞和阿朗要進(jìn)行合并，而在十多年前，無論是諾基亞、阿爾卡特還是朗訊，每一個(gè)名字都只能讓華為仰望。他們的衰落或許有很多原因，但不重視產(chǎn)能的維護(hù)，尤其是不夠重視人力資本的增值，一定是其中至關(guān)重要的一項(xiàng)。

某公司舉辦的一次基層經(jīng)理培訓(xùn)會(huì)上，問到一位經(jīng)理平常有什么培訓(xùn)的時(shí)候，他的回答是今天是進(jìn)公司五年來的第二次，前面還有一次是ERP系統(tǒng)的上線培訓(xùn)。還有一個(gè)國(guó)企的高管這樣給我描述他們公司的人員成長(zhǎng)：“抓過來，丟進(jìn)湖里，撲騰上岸學(xué)會(huì)游泳的，經(jīng)理！再放進(jìn)去鱷魚，沒被咬死的，總經(jīng)理！”這樣的機(jī)制如何能夠在長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)中取勝？說不重視人才培養(yǎng)，是過于客氣了，事實(shí)上根本就沒有！

在上世紀(jì)，華為對(duì)于員工的培養(yǎng)就已經(jīng)不遺余力，且不計(jì)較得失。和我一同入職的同事，畢業(yè)的時(shí)候就在申請(qǐng)國(guó)外的學(xué)校，到華為后剛剛完成6個(gè)月的入職培訓(xùn)，就接到美國(guó)某著名大學(xué)的錄取通知，于是直接辦理離職出國(guó)了，華為沒有任何的不滿，也沒有克扣一分錢的工資。也正是因?yàn)檫@樣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，才使得幾乎所有離開華為的人，對(duì)公司心存感激。

華為內(nèi)部也一再強(qiáng)調(diào)，最大的浪費(fèi)是知識(shí)的浪費(fèi)，因而特別注重形成分享的機(jī)制，進(jìn)而形成分享文化。如果“給狼分肉”更多的是指物質(zhì)方面，其實(shí)更重要的是知識(shí)的分享，這也是為什么在華為工作過的員工在職場(chǎng)受到歡迎的原因。一方面在華為的經(jīng)歷獲得了自身能力的提升，哪怕是短短的兩三年時(shí)間；另一方面建立了一種分享的精神，習(xí)慣性地對(duì)工作總結(jié)歸納并分享給伙伴。

直到今天，我們依然可以看到華為對(duì)于知識(shí)分享的關(guān)注和重視，包括華為大學(xué)的建設(shè)，也應(yīng)該是企業(yè)中首屈一指的吧。

離開人力資本增值的目標(biāo)，過于關(guān)注短期的財(cái)務(wù)成果，眼睛只盯著利潤(rùn)的企業(yè)，結(jié)果當(dāng)然是：華為你學(xué)不會(huì)。

 

5.開放學(xué)習(xí)

不必說華為的員工培訓(xùn)體系，也不必說員工相互之間的學(xué)習(xí)和提升，單單說華為引入外部顧問的做法，就能夠說明華為開放學(xué)習(xí)的特性。

大約1994年起，華為和中國(guó)人民大學(xué)合作，開始了公司的管理變革和進(jìn)步，其標(biāo)志性的成果應(yīng)為1996年發(fā)布的《基本法》，確立了公司發(fā)展的方向?？?span>20年過去了，今天再讀這本小冊(cè)子，發(fā)現(xiàn)其歷久彌新，依然很有效。

1996年，華為引入HAY公司，開始了其人力資源體系的建設(shè)。經(jīng)過數(shù)年的積累，今天華為人力資源的很多方面，走在了國(guó)內(nèi)乃至世界的前列。前段時(shí)間一位年輕朋友去華為面試，其感慨說：“姑且不論華為的業(yè)務(wù)部門人員水平怎么樣，其HR的知識(shí)面和水平讓人驚嘆?！钡卖斂撕晚f爾奇都強(qiáng)調(diào)，人力資源部門應(yīng)該是一個(gè)公司最重要的部門，至少應(yīng)和財(cái)務(wù)部門一樣重要，但遍觀國(guó)內(nèi)的企業(yè)，真正做到的鳳毛麟角吧。而華為很早就建立了二級(jí)人力資源體系，稱為干部部，如中研干部部、營(yíng)銷干部部等，干部部部長(zhǎng)通常由該系統(tǒng)的核心領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。不得不說，今天華為的人力資源體系與它的開放學(xué)習(xí)密不可分。

更加明顯的是1997開始正式與IBM合作，展開流程優(yōu)化，IPD、ISC及一系列項(xiàng)目的實(shí)施，今天我們耳熟能詳?shù)囊恍┰挾紒碓从谶@個(gè)階段，如“削足適履”，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，“沒有時(shí)間一次做好，總有時(shí)間一做再做”，“脫光衣服，連褲衩也脫掉”。

中國(guó)人太聰明，一項(xiàng)規(guī)章還沒有實(shí)施，就被改得面目全非，美其名曰：理論與實(shí)踐相結(jié)合。我們常常聽到很多的管理者，不斷強(qiáng)調(diào)自身企業(yè)的特殊性，對(duì)別人好的東西在根本上是排斥的。有鑒于此，任總提出“削足適履”，別強(qiáng)調(diào)自己的腳有什么特殊性，先穿上西方優(yōu)秀管理的“鞋”，不能適應(yīng)的就“削足”。先僵化適應(yīng)，待穩(wěn)定運(yùn)行一段時(shí)間以后，再考慮優(yōu)化的問題，而不是一上來就“優(yōu)化”。

“脫光衣服，連褲衩也脫掉”，按照任總的說法，“只有你不遮遮掩掩，顧問才能知道你的病根到底在哪里。”諱疾忌醫(yī)，肯定無法取得進(jìn)步。就自己做顧問的經(jīng)歷，很多企業(yè)，他們不會(huì)告訴你一些深層的問題，尤其是讓老板難堪的內(nèi)容，病因只能依靠你的經(jīng)驗(yàn)去揣摩和推測(cè)。這種情況下，即使你的水平很高，也免不了要走很多彎路，“治療方案”也常常只能是“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”，最后自然無法達(dá)到目標(biāo)。

管理者常常有一個(gè)傾向，就是強(qiáng)調(diào)自己的特殊性，他們會(huì)不斷和你強(qiáng)調(diào)：華為是華為，我們是我們。沒有開放的心態(tài)，學(xué)習(xí)就無從談起。另一種更加可怕的情況是從自身或者小集體的角度考慮，對(duì)自己有利的就采納，不利的則千方百計(jì)進(jìn)行阻礙。某國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)告訴我說：“你知道嗎？我們很早就請(qǐng)人大的專家來咨詢和建設(shè)企業(yè)文化了，我們還是國(guó)內(nèi)最早實(shí)施IPD的公司之一，估計(jì)也就華為比我們?cè)缫稽c(diǎn)?！笨煽纯此麄儸F(xiàn)在的產(chǎn)品開發(fā)，恕俺眼拙，咋就看不出來學(xué)到了什么呢。再看看他們幾年來推動(dòng)的“員工成長(zhǎng)通道”、“績(jī)效考核體系”，不客氣說只能啞然失笑。

無論一個(gè)企業(yè)有多么值得驕傲的成績(jī)，都一定還存在許多不足，沒有開放學(xué)習(xí)的心態(tài)，不能“清空”自己，結(jié)果顯而易見：華為你學(xué)不會(huì)。

 

6.危機(jī)意識(shí)

“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如臨深淵?！薄对娊?jīng)?小雅?小旻》中的這句話，反復(fù)被企業(yè)家引用，以致耳熟能詳了。

很多人認(rèn)識(shí)華為，源自2002年流傳的那篇《華為的冬天》。這是當(dāng)年根據(jù)任總在深圳蛇口風(fēng)華大劇院一篇講話稿整理而成的。文章很精彩，當(dāng)時(shí)的發(fā)言更精彩。其中有些內(nèi)容因?yàn)楸娝苤脑?，在正式發(fā)布時(shí)作了刪減。現(xiàn)場(chǎng)聽過任總發(fā)言的，總能體會(huì)到他的那種“無比坦率”語言的魅力。在公司的時(shí)候，我們常常開玩笑，開會(huì)時(shí)不要坐在老板的旁邊，最好也不要坐在他的對(duì)面（如果會(huì)議桌不夠大的話）。因?yàn)楹芸赡芩麚]動(dòng)的手會(huì)打到你或者被“下雨”（口沫橫飛）。開個(gè)玩笑，其實(shí)我們還是非常期待老板的發(fā)言。

“10多年來，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了10多年，失敗這一天一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”這就是任正非。按照德魯克的觀點(diǎn)，現(xiàn)代社會(huì)，人的壽命在延長(zhǎng)，而組織尤其是企業(yè)的平均壽命卻在縮短，因此不管你主動(dòng)還是被動(dòng)，大多數(shù)人在一生中將不得不從事多個(gè)職業(yè)（這和過去迥然不同），企業(yè)的死亡不可避免。但能夠有如此清醒的認(rèn)識(shí)，直面這個(gè)問題的企業(yè)家，殊不多見。

一點(diǎn)點(diǎn)收獲就沾沾自喜，一點(diǎn)點(diǎn)成就自鳴得意，就自認(rèn)為了不起，宣傳滿天飛，完全忘記了還應(yīng)該有所謂的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，最后導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績(jī)像過山車一樣跌宕起伏。而華為恰恰相反，在2013年華為營(yíng)業(yè)收入超過愛立信排名電信行業(yè)第一的時(shí)候，華為不斷在強(qiáng)調(diào)相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域還是愛立信第一。到2014年，運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域也超過了愛立信，但依然看不到公司的任何宣傳。同時(shí)，公司不斷強(qiáng)調(diào)的是不足，是存在的問題，是危機(jī)?？纯慈A為20多年的業(yè)績(jī)狀況，除了2002年因?yàn)?span>IT泡沫，以及些許小的戰(zhàn)略選擇（放棄了小靈通PHS，很多人說是問題，現(xiàn)在看也不能輕易下這個(gè)結(jié)論），公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了個(gè)位數(shù)的下滑之外，其他年份一直在增長(zhǎng)，而且增長(zhǎng)的速度還很快，這在競(jìng)爭(zhēng)如此充分的電信行業(yè)，不能不說是一個(gè)奇跡。

所有成功的企業(yè)家，都極富危機(jī)意識(shí)。李嘉誠說：“我90%的時(shí)間在考慮失敗。” 柳傳志說：“你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來了?！瘪R云稱：“我們要么是在危機(jī)中，要么在走向危機(jī)之中?！北葼?蓋茨聲稱：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月之遙！”

危機(jī)意識(shí)，對(duì)企業(yè)將產(chǎn)生多方面的影響。一是謙虛的心態(tài)，“謙受益，滿招損”，看到自己的不足，就少了自滿，多了謹(jǐn)慎。有了空杯心態(tài)，才能夠有發(fā)展和成長(zhǎng)的空間。二是奮發(fā)的精神，人只有在危險(xiǎn)中才能真正奮發(fā)，才能激發(fā)出潛力。三是變革的勇氣和信念，社會(huì)在變化，環(huán)境在變化，客戶需求在變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在變化，“唯一的不變是變化本身”，唯有如此才不至于躺在過去的功勞簿上。

另外，危機(jī)不僅指危險(xiǎn)，危險(xiǎn)中蘊(yùn)含著機(jī)遇，才是危機(jī)的完整含義，這是一體的兩面。也只有看到危險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)，才能給我們帶來向上的動(dòng)力。一方面要有足夠的危機(jī)意識(shí)，另一方面為應(yīng)對(duì)危機(jī)做好充足的準(zhǔn)備，缺少其中的任一方面，自然還是那句話：華為你學(xué)不會(huì)。

 

7.大道至簡(jiǎn)

早年的華為，按照現(xiàn)在的看法，可以說其管控水平是非常爛的，或者說管理缺失得厲害。財(cái)務(wù)管理、費(fèi)用管理基本靠自覺，到處都是漏洞。但即使如此，寧愿有漏洞，華為也不愿意把管理復(fù)雜化。

事例一：客戶接待管理部門有小禮品，贈(zèng)送給來訪的客戶。負(fù)責(zé)接待的客戶經(jīng)理可以領(lǐng)用，但需要登記客人信息。這樣因?yàn)榈怯浀脑颍蛻敉枰谂缘却?，盡管最多只有兩三分鐘，還是被老板批：這有什么好管的，了不起多領(lǐng)幾個(gè)，親戚朋友都送完了就不領(lǐng)了嘛！于是后來就只有管理部門自己記錄，客戶經(jīng)理不再登記了。

事例二：為了控制出租車費(fèi)用快速增長(zhǎng)的問題，某營(yíng)銷主管要求所有的的士發(fā)票需要注明起止地點(diǎn)，結(jié)果每個(gè)月大概需要半天的時(shí)間來做這項(xiàng)工作（當(dāng)然也有精明的就亂編一氣），最后被反映到公司，出臺(tái)這項(xiàng)政策的主管被批評(píng)，該項(xiàng)制度也取消了。

事例三：隨著華為營(yíng)銷隊(duì)伍的擴(kuò)展，各部門都需要向區(qū)域辦事處要數(shù)據(jù)，你要我也要，各營(yíng)銷代表處/辦事處因此不堪重負(fù)。為此老板大發(fā)雷霆，把相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)好一頓痛批。最后建設(shè)了一個(gè)共享的信息平臺(tái)，區(qū)域只提交一次數(shù)據(jù)，所有需要數(shù)據(jù)的管理部門自行去取。

事例四：以前華為的離職員工需要自己拿好離職申請(qǐng)單，找各個(gè)部門審批簽字。在公司小的時(shí)候，因?yàn)檗k公在一棟樓里，這個(gè)問題還不突出，等發(fā)展了以后，需要跑幾個(gè)地方，光離職手續(xù)就要辦理好幾天。為此有人開玩笑：提交離職申請(qǐng)的時(shí)候還覺得對(duì)不起公司，辦完手續(xù)就覺得公司才對(duì)不起自己。隨后華為設(shè)置了專門的人員，離職人員只需要填好申請(qǐng)表就不用管了，等手續(xù)辦好后直接去財(cái)務(wù)結(jié)算就可以。

當(dāng)然還有很多的事例，就不一一列舉了。任正非這樣說：未來華為接班人要滿足幾個(gè)條件，其中最重要的條件之一就是簡(jiǎn)化管理的能力。簡(jiǎn)化管理是什么概念？其本質(zhì)就是追求效率。組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與樹木的年輪一樣，有天然生長(zhǎng)的趨勢(shì)，不簡(jiǎn)化最后一定會(huì)復(fù)雜無比，導(dǎo)致效率低下，并侵蝕企業(yè)的肌體。

見過太多的企業(yè)，規(guī)模不大，流程卻很復(fù)雜，你會(huì)經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象：各類人員拿著需要簽署的文件、報(bào)告、單據(jù)，到處找領(lǐng)導(dǎo)，甚至于在領(lǐng)導(dǎo)的門口排隊(duì)。盡管簽字本身的時(shí)間很少，但需要了解前因后果就占用了很多時(shí)間；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的工作被各類簽字不斷打斷，自然就沒有成塊的時(shí)間來工作，結(jié)果只能是忙忙碌碌，少見成果。他們沒有區(qū)分例行和例外的習(xí)慣，眉毛胡子一把抓，甚至覺得簽字是一項(xiàng)值得炫耀的權(quán)力，有意無意設(shè)置了過多的環(huán)節(jié)。

管理不是企業(yè)的目標(biāo)，管理只是達(dá)到目標(biāo)的手段而已，所以必須簡(jiǎn)化。我們尤其需要注意和防止的，是花費(fèi)2元的成本去堵住一個(gè)1元的漏洞，而這個(gè)現(xiàn)象在企業(yè)管理中比比皆是。還有需要注意的是，不要把價(jià)值觀、企業(yè)文化的內(nèi)容交給管理，盡管兩者有著關(guān)聯(lián)性。

比如在營(yíng)銷的費(fèi)用管理方面，很多企業(yè)設(shè)置了過多的環(huán)節(jié)。我經(jīng)常問營(yíng)銷管理人員，你怎么知道某項(xiàng)費(fèi)用是否該花費(fèi)？客戶不認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目進(jìn)展也不清楚，那大約只能拍腦袋吧？既然是拍腦袋，直接交給一線營(yíng)銷人員好了，“讓聽見炮火的人決策”，比后方?jīng)Q策更加合理吧？至于是否會(huì)損公肥私，那其實(shí)是另外一個(gè)問題。解決這個(gè)問題需要雙管齊下，一方面是文化與價(jià)值觀的建設(shè)，“以德治國(guó)”；另一方面可以采用審計(jì)的方式，“依法治國(guó)”。兩者結(jié)合起來，就可以有效避免可能存在的問題，而且管理的目標(biāo)是成果，我們沒有必要那么在意其中是不是有“漏網(wǎng)之魚”。這里順便強(qiáng)調(diào)，事前審核與事后審計(jì)比較，只要不會(huì)出現(xiàn)很大的亂子，后者是我們應(yīng)該提倡的，因?yàn)楹笳叩男矢?。這樣打比方：就營(yíng)銷人員費(fèi)用，我們可以建立一個(gè)模型，給他們充分授權(quán)，但每一段時(shí)間我會(huì)對(duì)費(fèi)用率最高的5%或10%進(jìn)行審計(jì)。大家如果都不想被審計(jì)，自然就會(huì)合理花費(fèi)；至于道德高尚的，我想他們是歡迎被審計(jì)的吧。

隨著公司的發(fā)展，如果管理得不到簡(jiǎn)化，最后的結(jié)果一定是崩潰，這也是為什么發(fā)展到一定階段后，很多企業(yè)停滯不前甚至倒退的原因之一。沒有“大道至簡(jiǎn)”的理念，學(xué)習(xí)華為的結(jié)果還是失望：華為你學(xué)不會(huì)。

 

8.原生發(fā)展

華為早期有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是除了制度之外，還有一些不成文的規(guī)定，這些不成文的規(guī)定，執(zhí)行得甚至比公司制度規(guī)范還要嚴(yán)格。比如夫妻不能同時(shí)在公司工作，比如不允許炒股。拿我自己來說，盡管是經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)畢業(yè)，很多同學(xué)在證券公司工作，但在華為工作期間，一直沒有開設(shè)證券賬戶，也沒有買賣過任何一支股票。

直到今天，華為依然不參與資本市場(chǎng)，企業(yè)的發(fā)展依靠的是自身的原始積累，甚至連股份制改造也沒有做?？赡芎芏嗳苏J(rèn)為這樣的方式太慢了，可你看到的結(jié)果卻是華為發(fā)展得特別快，快到二十幾年成為世界第一，快到迅速打垮了一個(gè)又一個(gè)上市公司。奇葩、另類，這是很多外人給華為的定義和說法。一次有人問我：“華為為什么不上市??？”說實(shí)話其實(shí)我也不太清楚，只是知道任老板在內(nèi)心深處是排斥資本市場(chǎng)的，說不定他認(rèn)為這是“不勞而獲”吧。這么多年，無論股票、房地產(chǎn)市場(chǎng)怎么熱，華為不炒股也不炒房。

曾經(jīng)有一個(gè)城市，房地產(chǎn)高漲，希望華為在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研究機(jī)構(gòu)，給出的優(yōu)惠條件是：免費(fèi)給很大的一塊地，一半工業(yè)用，一半住宅（后者要求給內(nèi)部員工），但任老板毫不猶豫拒絕了，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)該市場(chǎng)的高管可是無比心痛。

再看另外一家公司，正在準(zhǔn)備上市，我問董事長(zhǎng)：“貴公司上市的目的是什么??？”因?yàn)閺奈业慕嵌葋砜?，他們根本沒有上市的必要。一是他們處于一個(gè)細(xì)分行業(yè)，不需要大量的投資；二是他們根本也沒有開拓新產(chǎn)品新領(lǐng)域的計(jì)劃。董事長(zhǎng)的回答是：“既然董事會(huì)已經(jīng)確定要上市，我們就應(yīng)該全力以赴執(zhí)行這個(gè)決議?！彼f的自然有道理，但其實(shí)并沒有回答我的問題。還有一家上市公司，發(fā)行上市時(shí)因?yàn)槭袌?chǎng)比較熱，股份超發(fā)圈來了超過預(yù)期的大量的錢，沒有投資渠道，只能買了銀行的理財(cái)產(chǎn)品，這是在創(chuàng)造價(jià)值嗎？這還算好的，還有一家企業(yè)，也是上市公司，因?yàn)樯鲜袝r(shí)的承諾，卻一直沒有找到好的投資標(biāo)的，最后只好為了投資而投資，收購了一些垃圾公司，最后導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)虧損。

上市就像考上一個(gè)好大學(xué)，那是進(jìn)步的臺(tái)階，不是終點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展也沒有終點(diǎn)（至少經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是這樣）。但我們看到很多的管理者，感覺上市就是終點(diǎn)。

再看華為提倡什么？去年華為發(fā)布了學(xué)習(xí)“布鞋院士”李小文的廣告，新近發(fā)布了“芭蕾腳”的廣告（痛并快樂著）。“板凳要坐十年冷”，每一點(diǎn)成果的背后都是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的結(jié)果，這就是華為對(duì)待發(fā)展的精神和態(tài)度。

所有的進(jìn)步首要的應(yīng)該是基于自身的能力，首先具備原生發(fā)展的能力，在此基礎(chǔ)上再爭(zhēng)取相關(guān)的資源和機(jī)會(huì)，才不至于本末倒置。而我們看到的情況更多是，不管也沒有必要，不管是不是符合發(fā)展的規(guī)律，大部分的企業(yè)都想借助一陣風(fēng)，“御風(fēng)而行”，飛到天上去。他們忘記了，如果自身不具備相應(yīng)的能力和體魄，即使飛上天還是會(huì)摔下來。

總體上，利用原生發(fā)展還是資本市場(chǎng)，決定于你的目的是什么。我們并不排斥通過資本市場(chǎng)、兼并收購等方式取得發(fā)展，但我們一定要以原生發(fā)展為基礎(chǔ)。從邏輯上說，如果原有的業(yè)務(wù)都做不好，憑什么相信可以做好新的業(yè)務(wù)呢？“可以因?yàn)槌晒Χ嘣?，但絕不會(huì)因?yàn)槎嘣晒??！?

每次我看到企業(yè)的高管一邊開口閉口大談上市、股份增發(fā)、兼并收購、商業(yè)模式、蛇吞象，一邊和我探討學(xué)習(xí)華為的課題，我就看到天空飄過6個(gè)字：華為你學(xué)不會(huì)！

 

9.適當(dāng)利潤(rùn)

前段時(shí)間我寫了一篇文章：《高毛利是毒品，高成本是毒藥》，其中文章開始的“王小二賣豆腐”的故事，就是一次聽任總說的，那大約是在2002年。在一次營(yíng)銷季度會(huì)議上，老板一上臺(tái)就專門給大家說了這個(gè)故事，我不知道是他聽來的還是杜撰的，反正其他地方?jīng)]有看到過。還有就是他的“價(jià)格坍塌論”。老板不斷叫囂：“我們要降價(jià)！”這真是奇怪的事情，而我們看到的更多的情況是：銷售人員說價(jià)格高，老板說不高。

在上世紀(jì)末，曾經(jīng)有這樣一個(gè)討論：營(yíng)銷是需求主導(dǎo)還是競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)？這確實(shí)是一個(gè)很有意思的話題。所有的大學(xué)教育告訴我們的是以客戶需求為導(dǎo)向，但競(jìng)爭(zhēng)到底該如何定義呢？無疑競(jìng)爭(zhēng)也是營(yíng)銷的一個(gè)核心主題，忽視競(jìng)爭(zhēng)與忽視客戶需求一樣，結(jié)果是企業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力。而過高的利潤(rùn)率必然引來更多的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必然會(huì)面臨更大的壓力。

該如何選擇？其實(shí)無論生活還是工作中，我們都面臨很多權(quán)衡。所謂權(quán)衡，自然是有兩個(gè)以上的選擇，而且每個(gè)選擇一定是優(yōu)劣互現(xiàn)的，否則只有好處或者只有壞處，根本無需權(quán)衡。既然是權(quán)衡，就很難有標(biāo)準(zhǔn)答案，在“需求導(dǎo)向”還是“競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向”的問題上，唯一讓我們安心的是兩者兼顧，在其間取得適當(dāng)?shù)木猓驎r(shí)因地制宜。

華為這些年走過的路，可謂“尸橫遍野”，從上世紀(jì)九十年代電信行業(yè)的“七國(guó)八制”、“巨大中華”，還有數(shù)不清的中小企業(yè)，到如今諾基亞合并阿朗后的三足鼎立（華為、愛立信、諾基亞），太多的鼎鼎大名的公司銷聲匿跡了。這一切不能不說與華為追求適當(dāng)利潤(rùn)的做法有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。如果追求的是高利潤(rùn)，很多公司或許還有生存空間，他們也不會(huì)很快消亡。

（注：“七國(guó)八制”指美國(guó)朗訊、加拿大北電、法國(guó)阿爾卡特、瑞典愛立信、芬蘭諾基亞、德國(guó)西門子、日本NEC和富士通——“七個(gè)國(guó)家，八種制式”；“巨大中華”指巨龍、大唐、中興和華為四家國(guó)內(nèi)相對(duì)比較大的公司。）

華為追求適當(dāng)利潤(rùn)的做法不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格方面，還有很多措施也反映出來：其收入分配機(jī)制，每到豐年，大幅上調(diào)工資；基于高薪，其對(duì)于畢業(yè)生的“掠奪性”招聘也極大打擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（今天華為在技術(shù)、專利方面的領(lǐng)先與此不無關(guān)系）；進(jìn)入新產(chǎn)品、新領(lǐng)域時(shí)沒有底線的價(jià)格策略，“狼性”的體現(xiàn)也說明其追求的并不是利潤(rùn)最大化，最起碼不是短期的利潤(rùn)最大化。

一家生產(chǎn)機(jī)械的企業(yè)，處于細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先的位置。我發(fā)現(xiàn)他們的人均銷售收入不高，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況還不錯(cuò)，再一了解發(fā)現(xiàn)他們的毛利率很高，也因此經(jīng)常因?yàn)閮r(jià)格原因放棄一些合同。進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)在2009年因?yàn)椤八娜f億”的關(guān)系，導(dǎo)致產(chǎn)品供不應(yīng)求，自然毛利率比較高，即使后來行業(yè)的情況已經(jīng)越來越糟糕，但他們習(xí)慣了高毛利，依然堅(jiān)持“沒有好的利潤(rùn)，寧愿放棄合同”的做法。這直接導(dǎo)致了兩個(gè)問題：一是企業(yè)的發(fā)展戛然而止，二是“培養(yǎng)”了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最近幾年，該企業(yè)的銷售收入呈現(xiàn)出拾階而下的趨勢(shì)（當(dāng)然其中也有外部市場(chǎng)的原因）；同時(shí)，其和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距大幅縮小了。他們的做法與華為恰好相反，即使我指出了這個(gè)問題，企業(yè)也相應(yīng)調(diào)整了激勵(lì)制度，我依然發(fā)現(xiàn)該公司還是因?yàn)閳?jiān)守價(jià)格，導(dǎo)致了一些關(guān)鍵項(xiàng)目的失敗。我只能感慨：習(xí)慣的力量很強(qiáng)大！

其實(shí)，通過適當(dāng)利潤(rùn)做大規(guī)模，因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)，本身也能夠帶來成本的下降，提升利潤(rùn)率，形成正循環(huán)。在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，企業(yè)市場(chǎng)占有率的提升，還意味著削弱了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量。另外，企業(yè)是需要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任的，除了創(chuàng)造就業(yè)、帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之外，以更低的價(jià)格提供合適的產(chǎn)品，我想也是對(duì)社會(huì)的一項(xiàng)貢獻(xiàn)吧！

過于在意利潤(rùn)率，特別是過于在意短期的利潤(rùn)率，追求當(dāng)期利潤(rùn)最大化，抱有這樣的想法來學(xué)習(xí)華為，恐怕還是那個(gè)結(jié)果：華為你學(xué)不會(huì)！

 

10.天時(shí)地利

即使你有效避免了“學(xué)不會(huì)華為”的一系列問題，也不見得就能夠?qū)W會(huì)華為，因?yàn)檫€有一個(gè)重要的條件：天時(shí)地利。

據(jù)說當(dāng)年任正非2萬元?jiǎng)?chuàng)立了華為（之所以說“據(jù)說”，因?yàn)闆]有官方資料能夠證明是2萬元），而今天，即使我們已經(jīng)很清楚華為是如何走過來的，即使技術(shù)、營(yíng)銷、制造等環(huán)節(jié)可以基于華為的經(jīng)驗(yàn)，參考華為走過的路，假設(shè)給你2億、20億、甚至200億，你能否再造一個(gè)華為？

答案顯而易見：不可能。核心的原因就是時(shí)勢(shì)完全不同了。一位朋友，他公司做的產(chǎn)品與華為有一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系（非華為主流產(chǎn)品），他和我說：“華為贊成的我們就要反對(duì)！”我給他點(diǎn)了贊。當(dāng)然不是指反對(duì)華為的精神或基本原則，而是在具體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，你必須和華為進(jìn)行區(qū)隔，直面競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果只能粉身碎骨，無數(shù)的公司已經(jīng)告訴了我們這個(gè)道理。

時(shí)間不會(huì)倒流，當(dāng)前及未來的“勢(shì)”也不可能與華為當(dāng)年完全相同，學(xué)習(xí)的困難就在這里吧。僵化理解不可能取得成效，每個(gè)企業(yè)或多或少都與華為有所不同，最起碼天時(shí)地利已經(jīng)不一樣，照搬的結(jié)果只能是水土不服。另一方面，不同的企業(yè)面臨的問題也不同，我曾經(jīng)這樣舉例：開車的時(shí)候，如果偏左了，要往右打方向盤；反之則要往左打。不能因?yàn)榭吹饺A為往右，大家就簡(jiǎn)單地往右，或許你本身已經(jīng)往右偏了，繼續(xù)向右的結(jié)果只能愈加偏離了正確的道路，導(dǎo)致傾覆的結(jié)果。

有一位負(fù)責(zé)人力資源的主管曾經(jīng)就這個(gè)問題和我探討，他說：“你看任正非說‘灰度管理’，我們公司是不是也應(yīng)該講點(diǎn)灰度?。俊蔽议_玩笑回答：“貴公司已經(jīng)很灰了，再講灰度估計(jì)得變成‘黑’了?！比A為的員工中，技術(shù)人員出生的占很大比例，又有很多是學(xué)校一畢業(yè)就來公司，思想單純，追求完美，容易沖動(dòng)，所以需要講點(diǎn)灰度。但我看到的大部分公司情況恰好相反。順便說一下，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，在華為諸多理論中，最不應(yīng)該學(xué)習(xí)的就是“灰度管理”，因?yàn)楹苌儆衅髽I(yè)像當(dāng)年的華為那么單純，他們最應(yīng)該講的是“白一點(diǎn)”。

特別需要注意的是，中國(guó)經(jīng)過30多年的快速發(fā)展，絕大多數(shù)產(chǎn)品已經(jīng)走過“供不應(yīng)求”的時(shí)代。盡管華為成功的根本原因不能說是外界環(huán)境，因?yàn)槊媾R同樣的外部環(huán)境，更多的企業(yè)銷聲匿跡，而華為成長(zhǎng)壯大了。但無疑，當(dāng)年電信行業(yè)需求的爆炸式增長(zhǎng)為華為帶來了快速發(fā)展，這也容易給大家造成一個(gè)印象，就是學(xué)習(xí)華為就可以取得超常規(guī)發(fā)展，這是“幼稚病”。

孟子說：“天時(shí)不如地利，地利不如人和?！钡鋵?shí)這有一個(gè)前提，就是長(zhǎng)期看，“人和”的作用是最關(guān)鍵的。就短期而言，情況也許剛好相反。試想一下，沒有“東風(fēng)”，孫劉如何取得赤壁之戰(zhàn)的勝利？沒有世界反法西斯聯(lián)盟，中國(guó)的抗日戰(zhàn)爭(zhēng)也不會(huì)八年就結(jié)束?；凇叭撕汀?，合理利用“天時(shí)地利”，才能夠取得適時(shí)的成功。對(duì)每一個(gè)學(xué)習(xí)華為的企業(yè)而言，“天時(shí)地利”一定是不同的，生搬硬套自然行不通。

更加麻煩的是，“天時(shí)地利”是動(dòng)態(tài)的，處于不斷地變化之中，所以學(xué)習(xí)的過程中需要不斷調(diào)整。變化的世界，不變的原則，此謂“持經(jīng)達(dá)變”。離開“經(jīng)”的“變”是亂變、胡鬧、瞎折騰；有“經(jīng)”無“變”那是僵化、教條、官僚主義。

不顧天時(shí)地利，不理解華為成功背后的邏輯，僅僅停留在對(duì)其表象的學(xué)習(xí)上，結(jié)果免不了就是：華為你學(xué)不會(huì)！

 

總結(jié)篇：學(xué)習(xí)華為好榜樣

說了這么多“華為你學(xué)不會(huì)”，目的當(dāng)然不是告訴大家“學(xué)不會(huì)”。其實(shí)這系列文章中談到的內(nèi)容，沒有多少新鮮的東西，我也沒有什么值得一爆的猛料。盡管外界很多人認(rèn)為華為相當(dāng)神秘，但本質(zhì)上華為其實(shí)是一個(gè)相當(dāng)透明的企業(yè)，并沒有什么藏著掖著的“法寶”。那么，為什么至今還看不到有多少企業(yè)能夠?qū)W會(huì)華為呢？

作為總結(jié)，今天的題目是“學(xué)習(xí)華為好榜樣”。如何避免學(xué)習(xí)華為過程中的一系列問題，達(dá)到“學(xué)會(huì)”的目標(biāo)？要學(xué)習(xí)華為，自然要清楚華為為什么成功，探討這個(gè)問題的文章，已經(jīng)汗牛充棟，但本著“大道至簡(jiǎn)”的原則，根源一定是簡(jiǎn)單的，我的歸納就是兩個(gè)詞：分享、未來。

什么是“分享”？在說到這個(gè)問題的時(shí)候，大部分人想到的是利益的分享，華為員工的收入很高，推行全員持股制度，每個(gè)人都是“資本家”等等。這確實(shí)是分享的一個(gè)方面，而且是相當(dāng)重要的一個(gè)方面。但我認(rèn)為還有更加重要的一個(gè)方面，就是：知識(shí)的分享。利益的分享是在投資人、經(jīng)營(yíng)者、員工、以及政府之間的均衡或博弈，是“你多我少”的關(guān)系，體現(xiàn)的是《大學(xué)》中的那句話：財(cái)散則民聚。而知識(shí)的分享更加高級(jí)、更有價(jià)值，它體現(xiàn)的是共贏，是未來，是1+1>2，是“教學(xué)相長(zhǎng)”。這也是為什么華為員工整體的能力和素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于絕大多數(shù)企業(yè)的原因。利益的分享要求創(chuàng)始人不講私利；而知識(shí)的分享不僅于此，還要有學(xué)習(xí)能力和培養(yǎng)后進(jìn)的胸懷（管理者的悲憫情懷）。通過知識(shí)的分享，進(jìn)而推動(dòng)能力的進(jìn)步，并通過每一個(gè)人能力的增長(zhǎng)，達(dá)到組織能力提升的目標(biāo)。

什么是“未來”？未來就是“風(fēng)物常宜放眼量”，就是在短期和長(zhǎng)期的均衡中，更加重視長(zhǎng)期。見到太多的企業(yè)，每次提到員工能力建設(shè)的時(shí)候，常常是“王顧左右而言他”，因?yàn)樗麄冇X得太慢了，像運(yùn)動(dòng)員，堅(jiān)持訓(xùn)練來提高成績(jī)當(dāng)然很漫長(zhǎng)，哪里比得上“興奮劑”呢？可是“興奮劑”的使用，一方面會(huì)“邊際效用遞減”，另一方面會(huì)逐步侵蝕肌體的健康，最后免不了使人成為“廢物”。

如果說“給狼分肉”更多指的是利益的分享，那么“開放學(xué)習(xí)”指的就是知識(shí)的分享?！叭瞬艃?yōu)先”、“原生發(fā)展”、“適當(dāng)利潤(rùn)”說的是重視未來；“今果昨因”、“天時(shí)地利”指的是學(xué)習(xí)華為的方法論。“客戶意識(shí)”、“危機(jī)意識(shí)”、“大道至簡(jiǎn)”則是企業(yè)成功的核心管理理念。

學(xué)習(xí)華為的另外一個(gè)難點(diǎn)，就是它們是一個(gè)系統(tǒng)，單獨(dú)學(xué)哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)是沒有結(jié)果的，甚至因而走向了歧路。其整個(gè)系統(tǒng)的根源和基石是：“分享”與“未來”。但我常常看到的現(xiàn)象是一葉障目不見泰山，企業(yè)的老板們提倡和要求的往往是：對(duì)自己有利的就學(xué)習(xí)，不利的就避而不談。比如營(yíng)銷，要求學(xué)習(xí)華為的“狼性”精神，而“給狼分肉”和“人才優(yōu)先”則置之一旁，這樣的學(xué)習(xí)當(dāng)然不可能達(dá)到想要的目標(biāo)。

最近兩年，很多著名的企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展停滯的現(xiàn)象，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理者往往把這個(gè)現(xiàn)象歸結(jié)于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的原因。這個(gè)理由確實(shí)是客觀存在的，但我常常問他們：“貴公司為未來做了哪些準(zhǔn)備，付出了哪些努力？貴公司的競(jìng)爭(zhēng)力提升了沒有？”沒有考慮未來，沒有為未來做出努力，競(jìng)爭(zhēng)力沒有提升，如果還能快速發(fā)展，請(qǐng)問天理何在？“風(fēng)口之豬”不可能永遠(yuǎn)飛翔。

“華為你學(xué)不會(huì)”系列文章中，沒有提到華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、大量的專利，沒有提到巨額的研發(fā)支出，也沒有深入探討華為的人力資源體系建設(shè)，而這些往往是外界學(xué)習(xí)華為的地方。比如IPD、ISC、任職資格體系，薪酬考核體系等。盡管自己曾經(jīng)深處華為的營(yíng)銷系統(tǒng)，我也沒有探討華為“狼性營(yíng)銷”細(xì)節(jié)的方方面面。不是說這些不重要，而是我認(rèn)為這些是果，不是因。崇尚分享和重視未來的企業(yè)，自然會(huì)這樣做。

說到底，華為的成功可以歸納為一句簡(jiǎn)單的話：在正確的道路上堅(jiān)持。方向正確，堅(jiān)持進(jìn)步。方向正確包括企業(yè)的戰(zhàn)略方向，還有企業(yè)文化切合了人性的本質(zhì)；堅(jiān)持進(jìn)步就是不斷改進(jìn)的過程，就是危機(jī)意識(shí)，就是永不停息，就是“茍日新，日日新，又日新”。

無論從哪個(gè)角度來看，華為都可以說是中國(guó)乃至世界企業(yè)的“好榜樣”，也見到數(shù)不清的老總們希望學(xué)習(xí)華為，不一定要做到華為的那種規(guī)模，因?yàn)椤按蟆辈灰欢ㄒ馕吨皬?qiáng)”，很多“中字頭”的企業(yè)規(guī)模比華為還要大很多，但眾所周知的原因我們并不想學(xué)習(xí)它們。

企業(yè)發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展一樣，本質(zhì)上沒有捷徑。從內(nèi)在的本質(zhì)著手，踏踏實(shí)實(shí)、全面系統(tǒng)地“學(xué)習(xí)華為好榜樣”，關(guān)鍵在于“分享”和“未來”。就“分享”而言，不僅分享利益（這是必須的），還需要分享知識(shí)，以鍛造一個(gè)企業(yè)人員成長(zhǎng)的基因。唯有形成基因，企業(yè)才能抗擊風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)發(fā)展。而一個(gè)企業(yè)，在能夠生存的前提下，請(qǐng)盡可能考慮“未來”，今果昨因，同樣今天的努力收獲在未來。最后，要再一次說明，這兩者是緊密相關(guān)的，是一體的，任何割裂都無法達(dá)到我們的目標(biāo)。